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リーダーシップについてのドラッカーの言葉

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ピーター・ドラッカーには次のような名言があります。「組織で自然発生するのは、摩擦、混乱、期待以下の働きの3つのみである。それ以外のすべてにはリーダーシップが求められる。」この現代において、組織の機能不全をもたらすこの三悪に未だに悩まされるのはなぜでしょうか?どれもそれぞれ一連の課題をはらんでいますが、日本で経営をする場合はそれがさらに大きくなります。  

日本では摩擦は水面下で起こっていることが多いため、外国人の上司にとっては厄介な問題です。ここでは権力闘争、派閥、代理、縄張り争い、エゴ、すべてが存在しますが、それほど明らかではありません。影響力は、敵に勝つことよりも、どれだけ重要な人物へのアクセスがあるかによって決定します。上司が部下を躾ける場合とは別に、日本では同僚に対して怒鳴ることは許されません。ここで問題なのは、解決するために問題を表面化させる以外の何物で​もありません。  

古き良きオフィス外での話し合いによる解決策では、たいてい上司が何が起きているか推測していたことに対して、実際に起きていることを判明させます。しかし、従業員が外国人の上司に助けを求め、起きている不正について報告することはほぼあり得ないため、自分で掘り下げるしかないのです。その価値ある目標を達成できたとしても、それだけでは戦いの半分であるにすぎ​ず、次にそれをどうするかについて考えなければなりません。  

1室に両者を呼び、お互いに話し合ってもらうという典型的な対応は西洋ではうまくいくかもしれませんが、ここでは通用しません。実は、私はこれは他のところでも通用するかどうか疑問ですが、それでも、知的で経験のあると思われる人々がこの方法で解決しようとするのを止める必要はないでしょう。むしろ、私たちは問題をし​っかり掘り出し、解決プロセスを管理する必要があるのですが、この際、偽りの「はい」という言葉に特に注意を払う必要があります。日本では相手の言っていることが聞こえているということを示すだけで、相手に同意したという意味ではないのです。  

このため、解決策が実際に実行され、全員が行うと言ったことを行っているかを確認するためのフォロー・アップすることがきわめて重要となります。覆し、悪習への逆戻り、同意内容の意図的な誤解、嘘のコミュニケーション・ギャップの言い訳、自分勝手な反抗、など、ありとあらゆることを予測してください。

混乱は通常、プロセスやコミュニケーションが不明瞭であるために起こります。日本語が悪の根源で、日本語のネイティブ・スピーカーの手にかかると、物事を曖昧のままにするのに強力な武器になります。プロセスを作ることと、このプロセスについて共通の理解を持つことは同じではありません。それと同様に、常識は共通のものではなく、行動に関する説明不足がプロジェクトの成功を妨げることがよくあります。A地点からB地点まで直接移動すべきであると信じても、他人が同じ考え方を持っているとは限りません。Q地点に少し迂回した方がより適切であると​考えるかもしれないのです。このため、プロセスを詳細に明記し、理解しているかどうかを確認する必要があります。次の論理的なステップが、他の全員にとって論理的であるかことを期待することは大胆すぎます。たいてい、詳細を指定し、逐一管理し、(嫌になるほど)確認し直すことが最低限必要となります。<​br />

期待以下の働きは、たいていスキル・ギャップかやる気の差が原因です。一般に、スキル・ギャップは、良質のトレーニングや指導、コーチングを通じて解決できます。でも、やる気はずっと難しい問題です。これは、上層部を始めとする体制に関する問題です。シニア・リーダーが組織の文化を決定します。もし、階級と年齢による年功序列を優先するような気質であれば、当分、革新はほとんど期待できないでしょう。ミドル​・マネジメントが「何」と「どうやって」の2つしか理解しておらず、説明に「なぜ」がなければ、従業員からは受け身的な態度しか期待できないでしょう。要は、「そちらが気にかけないのに、こちらが創造的になる理由はない」ということなのです。  

進化を促し、競争相手がひしめく市場で成功したいのであれば、「気にかける理由」ドライバーをしっかりと採り入れることが重要不可欠です。これら3つはエンゲージメントの原動力となります。1番目は直属の上司との関係で、信頼とコミュニケーションが再重要です。2番目は、上層部は自分たちが何をしているかについて把握しているのだと、組織の一番下にいる人たちの信じることができるということで、このためにはミドル・マネージメントが上層部の「なぜ」を​正しく伝達できなければなりません。3番目は、組織におけるプライドは、個人の社内権力争いによってではなく、チーム全体のアプローチで確立する必要があるということです。これが、私たちがすべてのレベルのリーダーシップについて話す理由です。私たちがやらなければならないこと、その方法、そして、私たちが描く成功の​形について、従業員が一致した考えを持ち、同意するようにしなければなりません。

ドラッカーが指摘したように、リーダーには人を導くことが求められますが、日本では大組織内で役職を順番に回すだけで、決して重要な決定は下さず、できるだけイニシアチブを避け、安定した定年を期待して隠れている人が多々見られます。これだから私は日本で働くのが大好きです。ここでは退屈してる暇はありませんか​ら。


実行ステップ

従業員同士の問題の裏にある原因を注意して調査する

問題を正すための同意を取り付け、同意された内容が行われていることを確認する

同じ重要なメッセージをより頻繁で定期的に伝える。一度伝えただけで人が理解すると思わない

「なぜ」を伝え続ける

 

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