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ミレニアル世代を維持する方法(パート2)

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パート1では、デール・カーネギーとMSWOARS社の共同調査に基づいて、何がミレニアル世代の維持とエンゲージのドライバーであるかについて見て行きました。個人の生活の問題についてはすでに説明したので、職場環境と組織のリーダーシップに関する問題について見て行きましょう。

ミレニアル世代にとって、直属の上司から認められるということは重要です。これは単純に聞こえるかもしれませんが、実際には、どれだけの上司が従業員に対して意味のあるポジティブなフィードバックを与えていると言えるでしょうか?「よくやった」とただ言うだけで、実際に何を​したのかを明確に示さなければ、基本的には意味がありません。日本では、古い世代のリーダーたちは「愛のむち」を与えるだけの習慣しかありません。貴社のミドル・マネージャーたちはミレニアル世代の仕事ぶりを認めていますか?もしそうでなければ、この部分についてもっとリーダーシップのトレーニングをすると良い時期か​もしれません。

ミレニアル世代は仕事でもサポートと援助を求めています。上司の自由な時間は限られているため、上司からの指導は原則としては存在しても、積極的に行われている例は数少ないのが現状です。チームメンバーも忙しいため、ミレニアル世代のトレーニングに費やせる時間は限られていま​す。

活用の機会と捉え、上司たちはミレニアル世代を助けることの重要性をチームに指導していますか?また、このような活動は業績評価に反映されていますか?もしそうでないのなら、皆さん、急いでください。しなければならないことがたくさんあります。それに、ミレニアル世代は自分たちのデバイ​スに頼って独自にやり方を見つけてしまうことでしょう。これでは彼らのエンゲージメントは高まらず、より魅力的な職に転職して行ってしまうかもしれません。

ミレニアル世代は、仕事ができると信頼してもらい、より大きな責任を与えられることを好みます。これこそが彼らのキャリアを伸ばす方法であると知っているのです。委任できない上司はミレニアル世代の成長の妨げなのです。「自分でやった方が早い」とひたすら唱えていては、仕事の委任はほとんど行われないのは確実です。学習の機会は否定され、上司の仕事の負担は常に飽和状態です。これは、コーチングの時間に十分に投資がなされていないため、見過ごされると​いう悪循環に陥っていることを意味します。

組織のリーダーシップに関するミレニアル世代の意見も、彼らを維持する上で重要な要因になり得ます。調査では、直属の上司のリーダーシップ能力への信頼が重要度で高くランクされています。しかしこれは少し問題にもなり得ます。なぜなら、人はリーダー​シップの職に昇進しても、たいていその職について何らトレーニングを与えられないからです。仕事ができることと、他人にとって良いリーダーであることとは同じではありません。あなたを成功に導いた要素は、あなたのチームメンバーには欠けているかもしれないのです。自分の仕事を整理できる能力は、チーム全体の仕事を整理​することとは異なり、コミュニケーションなどの部分は、新しくリーダーとなった人たちの多くには容易なことではありません。その結果、上司が絶望的なリーダーで、コーチ力に欠ける、コミュニケーション下手、そして委任ができないために責任からストレスですっかりまいってしまっていると、ミレニアル世代はすぐにそれに気​が付いてしまう可能性があります。

ミレニアル世代は彼らの仕事に影響を与える決定事項に意見が反映されることを好みますが、上司が「私のやり方に従うか、出て行くか」タイプであったら、意見の余地などほとんどありません。このような上意下達式のアプローチでは、ミレニアル世代の意見を尊重す​ることによる彼らの価値観の構築はできないでしょう。

ミレニアル世代は、上司にオープンで正直にコミュニケーションを取ることを期待します。ミドル・マネジメントの問題の1つに、彼らは上から降りてくる情報を吸収するスポンジのようでありながら、下にはその情報を出し惜しみする点です。その結果、彼ら自身は何が起こっているか把握していても、チームの他のメンバーで知っている人はほとんどおらず、会社での予想しなかった展開に不意打ちを受けたような不愉快な思いをすることになります。このようなことが起こると、信頼はあっという間に失われます。

ミレニアル世代は優れたリーダーを求めます。そのため、炭坑のカナリアのように、これらの若者たちは、私たちの中にリーダーシップの失敗が潜んでいることについて良い警告を与えてくれるかもしれないのです。それに注目して、必要な行動を取らなかったら、私たちがそれを直すまで彼らは待ってくれないかもしれません。それにより、長期的にコストの増大と苦痛がもたらされることになるでしょう。

 

実行ステップ

新しいミドル・マネージャーを十分にトレーニングする

委任は開発ツールの1つであると考える

たいてい、一番新しい人たちが古い人たちではもはや見れなくなってしまったことに気付くため、彼らの意見を必ず採り入れるようにする

ミドル・マネージャーはシニア・リーダーとチームをつなぐ接着剤でなければならない

 

 
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