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日本社会は3つの「Y」に欠けている

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著名な作家で未来派の堺家太一氏は、今日の日本社会の傾向についてなかなか興味深い観察をしています。彼は、今日の日本人は欲、夢、やる気が欠けていると言っています。この3つの「Y」がない若者を雇う側としては、このことはビジネスや企業にどのような意味があると思いますか?リーダーとして、どうやってこの傾向を覆し、もっとエンゲージメントの高いチームを作れるのでしょうか?それとももう遅すぎるのでしょうか?

勤勉さは日本の強みです。侍社会では、家臣たちはいつでもどこでも領主のために死ぬ覚悟ができるように訓練されていました。戦前は、大部分の人が田舎に住み、農業に従事していました。これには、集落の構成員の1人として貢献することが求められました。最も厳しい罰は村八分という追放で、集落からは一切の協力が得られず、結果として死につながることを意味しました。

戦後は、戦時中に受けた都市部や産業地域の空襲のために、日本は灰の山から、やるしかないという気持ちの下、挙国一致で這い上がらなければなりませんでした。日本のGDPが成長するに伴い、サラリーマンたちは会社のために家庭を犠牲し、復興する日本が世界でのランクを上げるたびに、日本が抜いた経済大国の数を声高らかに数えました。

1985年のプラザ合意によって、円の価値が急激に上がり、世界で恐らく類を見ない最大の消費大国となりました。日本は世界のトップに立ったと称されました。バブル経済がはじけると日本の景気は下降線をたどり、それ以来ずっと地をさまよっています。2008年のリーマン・ショックと2011年の地震、津波、原発事故の三重災害は、日本が変わらず虚弱であることを強調することになりました。社会契約は破綻し、企業は今や将来の景気下降に備えて最大限の柔軟性を得るためにパートタイム就労者の雇用を好むようになりました。企業の利益は上昇しましたが、従業員の賃金は変わっていません。アベノミクスはガス欠になってしまったようです。前述した3つの「Y」欠如の根本的原因を見つけるのは難しくありません。

若年就業者の供給が着実に減少する中、そのような人口構成の変化により、企業は従業員の獲得と維持をより重要視するようにこれまで以上の重圧を感じています。欲求心やより良い未来を夢見るための刺激剤は、まず根本的にこの問題が存在することを企業のリーダーシップが認識して初めて生まれるのです。このような現在の若年層の期待は、すべての前世代のものと同じであるというのは、日本のリーダーたちの老いた幻想です。  

若年就業者たちは、企業内における彼らの展望について、今の高齢の上司たちがその上司から受けてきたものよりもずっと多くの会話を必要とします。積極性を見せ、責任を引き受けるには、自信を与えるための称賛やフィードバックを求めます。彼らが過ちを犯したときは従業員に怒鳴ればよいという古い考えの上司はもはや通用しません。若年就業者は単に退社し、どこか別の仕事を見つけることでしょう。 

委任をせず、その結果、彼らが経験を積んで、将来より高い権限の役職に就く機会を与えないのも改めなければなりません。「自分でやった方が早い」と考えがちな、管理がずさん、時間管理ができない上司も、より移動性の高い労働力を置き換えることに時間と労力をかけることになるため苦労することでしょう。

優秀な人材を維持し、現場に近い、組織内の下層にいる人たちのアイデアや洞察、革新を活用しながら、将来のリーダーを育成する能力がリーダーに求められるため、コーチングや指導のスキルは高く評価されることになるでしょう。

明らかに従業員のエンゲージメントの主要ドライバーである直属の上司との関係とは別に、他の2つのドライバーはシニア・マネジメントがとる企業の方向性に対する信頼と、組織に対する誇りです。これら2つのドライバーはコミュニケーションの必要性です。現在のリーダーがこれらのことは説明の必要がない明白な真実であると考えているのであれば、若年就業者は競合他社に移っていってしまうため、その企業の将来は暗いでしょう。  

貴社のミドル・マネージャーとシニア・リーダーをよく見てください。彼らはこのようなことを理解していますか?企業に将来を見出し、キャリア・アップのために他へ移っていく必要があるなど考えないように、若年就業者を奨励していますか?必要な主要メッセージの伝達ができますか?彼らがこれらを完全には行えていないのであれば、すぐそこに迫り来る勇ましい新しい世界に備え、今すぐ再トレーニングを始め​ることをお勧めします。彼らの第1の仕事は、組織内に欲、夢、やる気の文化を作ることなのです。

 

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