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白書

人材育成研修と能力開発のグローバルリーダーとして、デール・カーネギー・トレーニングは、各種白書を作成しています。業界での組織の成功に重要なビジネス課題を追究しています。

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JOB FIT 職務マッチング~適材適所の力~

職務マッチングは、経験、教育、職場研修よりも重要です。完璧な仕事はどこにもありません。どの社員もどの企業も、一連の長所、欠点、文化、特徴を持つ唯一無二の存在です。さまざまな特性を把握して組み合わせ、活用することが、職場における満足度、生産性、エンゲージメントを最大限に高める強力な手段になります。

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従業員エンゲージメントの強化:直属の上司の役割

今日の社会で従業員エンゲージメントは(従業員の組織に対する責任ある働きと期待を超えて働こうとする意欲)、マネジメントにとって重要になっています。従業員エンゲージメントとは、単に仕事に対する満足度を言うものではありません。完全にエンゲージしている従業員は、組織の成功のためにやる気があり、熱心に働きます。わかりやすく言うと、エンゲージしている従業員は、満足度が高く良い顧客を持ち、良好のビジネス関係を維持しています。

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エンゲージメント文化の構築:シニアリーダーシップの重要性

職場として評判の高い組織もあれば、従業員の離職率の高さに困っている組織もあるのはなぜでしょうか。これは単純に賃金の差ではありません。金銭面のインセンティブがより多くの求職者につながることはありますが、お金が個人を組織につなげることはありません。

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従業員エンゲージメントを推進する要因とその重要性

ある組織が他の組織よりも成功している理由は何でしょうか。優れ た製品、サービス、戦略、技術、あるいはコスト管理が優れているからでしょうか。確かにこ のような要素はすべて優れた業績の要因となりますが、いずれも時間と共に他社でも可能になることです。他社にない持続可能な優位性を生み出し、そこからさ らにROI、組織の価値、長期にわたる強さを生み出すのは労働力です。

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従業員エンゲージメント:感情を動かすドライバー

人間は合理的な思考の持ち主と言われますが、現実には感情によって動かされており、自分の判断を他社に説明する際に、後から合理的な理由をつけているのです。この理由の後付けによって、何故全体の3分の1だけが高いエンゲージメントレベルの従業員なのか、何故残りはディスエンゲージし組織を離れていくのか、組織運営を行う経営層に一連の原因があるとされてきました。以前は採用方針や従業員をエンゲージさせるための手段は、昇給、ボーナス、フレックスタイム制など実利的な報酬が中心でした。しかし、感情に基づいた人間関係こそが、エンゲージしている従業員が効果的に働き、組織を離れることなく、組織の中心人物として働くために最も重要な要因なのです。

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従業員エンゲージメントの原動力

エンゲージメントレベルの高い従業員は、仕事に対して積極的に、熱意を持って取り組むこ とができます。自らの意思で顧客満足度を高め、組織の成功のために進んで貢献し、周囲にもその熱意を広めます。一方で、部分的にエンゲージし ている従業員は必要最低限の仕事と目先の仕事に取り組むだけで、組織への貢献度も低くなります。ディスエンゲージしている従業員は、仕事に対して消 極的で他の従業員の成果に対して批判的になったり、職場にとってよくない雰囲気を作り出す可能性があります。

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エンゲージメントを高めるバリュー・モデル

従業員がエンゲージしている会社は、他社に対して40%-200%も高い業績を上げています。結果の出るエンゲージメントの実現とは、優秀な人材が素晴らしい働きをするための障壁を取り除くことを意味します。潜在的な障壁を考察し、組織の成功のための基盤づくりに役立つ解決策を提供します。従業員の力を最大限に発揮する仕組みの作り方を学びましょう。

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従業員エンゲージメント白書 

社員エンゲージメントとは?また、マネジャーはなぜそのことを気にかけなければならないの か?研究によって何が分かったか?会社がどのようにエンゲージメントを奨励するか?会社はどのようにすれば社員個人をエンゲージさせることからさらに社員 が完全にエンゲージしている社会的に結束力の高い企業文化を築くことができるか?このデール・カーネギー白書は、これらの重要な問題に踏み込んでいます。

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タレント・マネジメント白書

私たちは何度「人は会社の最大の資産だ」と言われるのを聞いたことでしょう。タレントマネジ メントとは、この言葉を単なるリップサービス以上のものにすることです。実際、現代のビジネスシーンを観測する専門家の中には、将来的に人事部門がなくな り、タレントマネジメント部門に取って代わられると予測する人もいるほどです。

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サクセッション・プランニング白書

マネジャーのほとんどは、有能な人材を見つけることの難しさを知っています。現在の社 員を変えようと考えた場合、社外から同等な適任者を見つけようとすると、しばし既存の社員を雇用し続けるよりもコストがはるかにかかる場合があることをマ ネジャーは知ることになります。継承プランニングは、会社のタレントのパイプラインを埋め、社内の人材層を構築することです。社内の既存タレントのポテン シャルを最大限に引き出すことによってその力を活用することです。

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