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ウェットなサヨナラか、ドライなサヨナラか

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ほとんどの欧米諸国では、同僚との別れは大したことではなく、単なるビジネスにおける1つの側面にすぎません。転職があり、最近退職した人のポジションが埋まっても、それは自然の摂理として見なされ、それぞれの人生は続いていきます。しかし、日本で欧米型のビジネス・アプローチを採用しているマネージャーは​、残された従業員とのコミュニケーションをとる必要性を抜かしてしまっていることがあります。ここで、同僚との別れの感情的な要素を軽視するのは大きな間違いです。
 
欧米企業の多くは、ウェットよりもドライなエコシステムです。ドライとは、論理的で合理​的、効率的、非感情的、競争的、ダーウィンの適者生存指向を意味します。これに対し、ウェットはより感情的で、微妙、相互依存的、調和的、非効率的であり、人の弱点に対してより寛大です。日本では、ドライよりもウェットな職場環境が大いに好まれます。
 
​同僚の退職が予期せずに発表されると、チームの中である程度のショックが起こることもありますが、これは欧米で訓練されたマネージャーにとってはおそらく予期しないことか、または気づきもしないことかもしれません。問題があるという認識が上司にない場合は、退社についてコミュニケーションをとる緊急性はないのです。<​/div>
 
しかし、退職が自発的なものである場合、チーム内のコミュニケーションを指導する機会として無視すべきではありません。従業員の退職は、あなたにとっては大したことでなくても、日本人の従業員はあなたのドライなビジネスの世界感を共有しているとは限らな​いからです。噂が広まり、情報網が否定的なメッセージで溢れるのを防がなければなりません。退職が自発的なものである場合、残った従業員に対して、この後もすべて安定し、安全で予測可能であると認識してもらうための保証など一切不要であると仮定してはなりません。
 
各人に対し、状況を説明することはリーダーの仕事です。チームは、自分たちは退職を促されないということについても保証してもらう必要があります。同僚が退職するのは、自分たちが知らないことを知っての脱出なのではないかと不信に思っているかもしれません。彼らにまだたくさんの昇進や昇格の機会があること​を保証しないと、良い従業員は退職してしまうでしょう。
 
このチーム・メンバーのパフォーマンスが悪いという問題が、退職の理由である場合は、残る者たちは自分たちが尊重されていることと、このメンバーの退職が組織にとって最善である理由について説明を​受ける必要があります。
 
日本では、個人ではなくグループが重要です。このような密度が高い環境では、過度の個人主義は明らかに危険であると考えられており、群れの心理で、数と既知のことに安心感を覚えるのです。従業員の幸福には、できるだけ協調的秩序​が乱れないことが求められます。
 
リーダーは、今起こっていることに関する理由を説明する必要があるのです。企業における従業員のエンゲージ・レベルを決定する要因として、直属の上司との関係、シニア・マネジメントによって下される決定に対する信頼、組​織に対する誇りという、3つの要因があります。退職は、適切に扱われないとこれら3つすべてに悪影響があります。
 
高いエンゲージメント・レベルを得るための重要な感情面の要因は、尊重されているという感覚です。あとに残される者は、彼らが尊重されてい​るという会話を上司と持つ必要があるのです。カラカラに乾いた、ドライなリーダーだと、そのことに気づかないか、あるいは対応しようとはしないでしょう。その結果、チームのエンゲージメント、コミットメント、イノベーション、モチベーションの各レベルがなぜこんなにも低いのか、頭を悩ませることになるのです。日本で組​織をうまく導き、競争に打ち勝つには、エンゲージメント・レベルがより高いチームが必要です。
 
サヨナラの時は、ウェットになりましょう。
 
 
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