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「モチベーションを引き出すリーダーシップ」

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リーダーは他の人にモチベーションを与えることができるでしょうか?チームのやる気やパワー、エンゲージメント、一貫した姿勢、革新性はリーダーの責任でしょうか?ハリウッド映画はそうだと言います。即興の演壇での雄弁、ハーフタイムのロッカールームで​の感動的なスピーチ、戦場での熱のこもった呼び声などは歴史に残る映画のシーンです。スポーツ試合のハーフタイムではなく、仕事のうえではどうでしょう?

リーダーが周囲に「モチベーションを持て」と盛んに繰り返しても効き目はありません。 次第に声を大きくしても効果なしです。もしかしたら、リーダーは自発的な動機づけに適した職場環境を整えることができるでしょう。もしかしたらと思うのは、ほとんどのリーダーにはカリスマが備わっていないからです。彼らが昇進したのは特異な専門知識のおかげであり、コミュニケーションを取ったり人と接するのは苦手で、他の人にインスピレーションを与えることはあ​りません。

リー・アイアコッカは次のような有名な言葉を残しました。「モチベーションがすべてである。2人分の仕事ができたとしても、2人の人間にはなれない。だから、直属の部下を鼓舞して、部下にその下の部下を鼓舞させる。」問題はここです。リーダーは直属の部下を鼓舞できるだけでなく、直属の部下がチームにも同じメッセージを伝えるよう教えることができなければなりません。ロールモデルと実地訓練の要素が組み合わさっています。両方はもちろん、片方さえこなせないリーダーがほとんどです。

もちろん、リーダーとして聖人君子であったり完璧である必要はありませんが、チームのやる気をなくす可能性のある7つのことは、さっさとやめるべきです。自己認識を少し強めるだけで、モチベーションが上がる可能性があります。

正直に、自分に当てはまることはないかを判断してください。

1.    聞く力が不足している
聞く耳を持たない人を相手に、人は何回会話を試みようとするでしょうか? せいぜい1回です! どんなに優れた考えやアイデア、イノベーションや知見も周囲の人はそっと心の中にしまっておきます。聞き下手なあなたを相手に口を開いても無駄ですから。ある日、全部のアイデアの出所があなた自身であることに気づいたら、注意信号です。最良のアイデアは現場に最も近い人から出てくるのが普通で、管理職であるあなたはその立場にそぐわないからです。

2.    3Cs – criticizing, condemning and complaining(批判、叱責、文句)をやめない
注文の多いリーダーが怒りと不満で爆発して部下を人前で厳しく叱責し、たまたまそこにいた人に向かって個人攻撃するのを目撃した経験のある人は多いはずです。こうした行動に出れば、誰もリスクを取らなくなり、意思決定は遅くなり、こびへつらう人が出てくることは確実です。あなたがそこまで辛辣でなくても、人をやりこめれば良い結果を出すことは難しくなります。代わりに、相手のミスにどう対処すればよいか研究することです。居合わせた人は黙っているかもしれませんが、心の中で「神のご加護がなければ、自分もああなっていた、次は自分の番だ」と心配しているかもしれません。

3.    冷笑と皮肉たっぷり
リーダーが発する皮肉なコメントはチームのモチベーションをぎこちなく無残にくじきます。ついには「運命論者」の皮肉が将来へのすべての希望を打ち砕きます。あなたは「上司の顔色伺い」に関してはエキスパートの軍団を率いているのであり、リーダーであるあなたにならった行動に出るでしょう。ポジティブな結果を求めるなら、ポジティブな言葉とボディランゲージ、ポジティブな行動を取ることです。

4.    接触不足
忙しい上司は自分が集中して仕事する時間とチームと過ごす時間のバランスを取っています。しかし、多忙な中でどうすれば共通の理解を築き、アイデアや経験、見解を共有できるかという問題が残っています。こうした活動には時間がかかります。外向的でない上司や周囲をさしおいて昇進した自分勝手なリーダーは、本当の意味でのエンゲージメントを実現できません。その道は避けてコミュニケーションを取り、相手を巻き込み、共有すれば、チーム​スピリットに火がつきます。

5.    えこひいきする
えこひいきのせいで希望や願いが叶わなかった子供の頃の苦い思い出は職場でも蘇ります。上司が特定の社員をひいきにしているからです。無邪気にも、あなたはひいきしていることに全く気付いていないかもしれません。上司としてのあなたの仕事は人を育てプロセスを管理することです。モチベーションを上げたいなら、自分のお気に入りの社員だけでなく全員を育てることが必要で​す。

6.    礼儀知らず
上司として、あなたは多忙を極めています。人に頼みごとをするときに「お願いします」、終わったら「ありがとう」を言うことさえせずに、海賊の船長よろしく、次々と大声で命令を下してはいませんか? 頭の上に雨雲がかかっているマンガのように、毎日たくさんの不安を抱えて出勤していますか? プレッシャーで気が重くなったり、一日の中で気分の浮き沈みがありますか? 不機嫌な人を前にモチベーシ​ョンを保つことは容易ではありません。チームに対しては最低限の敬意を示すようにしてください。

7.    秘密を奥の手として使う
チームの誰もが事情通になりたいのは当然です。職場で寝耳に水の事態は御免ですから。秘密にしていたり、密室会議を開いたり、突然の変更を発表すればチームの意欲はそがれます。上からの情報を欲しがるわりに、他の人にはもったいぶって伝えない管理職が少なくありません。あなたはどうですか?


ここまで、やってはいけないことを見てきました。代わりに、プラス思考で何をすべきでしょうか? 

エイブラハム・マズローは1954年の著書「人間性の心理学」の中で、「欲求の段階」理論を唱えました。人間の欲求はピラミッドのように、底辺の最も基本的な欲求から最上位の最も高い欲求まで5段階に分かれていると主張しました。底辺から上へと順番に個人が各段階の欲求を満たすことでモチベーションが生まれると考えました。マズローは人間はより基本的な欲求が満たされると次のレベルに進もうとすると主張しています。

社会人の仲間入りをした当初は、クレジットカードの支払など一人暮らしをするのに必要なお金を得ることに重点を置きます。キャリアが進むにつれて、安定性やチームに貢献すること、他の人から尊敬されることなどを重視するようになります。最終的には、大きく寄与し自分のポテンシャルを最大限に生かせる自己実現的​な仕事に重点を絞るようになります。

マズローの理論によると、チームメンバーが次のレベルに進むよう促すためには、上司は欲求のそれぞれの段階にあるチームメンバーの欲求を満たす、モチベーション環境を作らなければなりません。このためには上司が部下を理解し、現在のキャリアの段階や個人的な希望に留意することが必要です。部下が次の段階に進めるよう、上司が希望を吹き込み前進する方法を一緒に考えることが必要です。

私たちはリーダーとして、チームの希望や不安、夢や状況をどの程度把握しているでしょう? 旧来のモデルでは、チームメンバーの私生活に上司が関与することはご法度でした。今はそうではありません。チームは上司が積極的に自分たちのキャリアの後ろ盾となることを望んでいます。若い世代ほど、その傾向が顕著です。もちろん、上司が自分の代わりにやってくれるわけではありませんが、自分たちでやるお膳立てを上司がすることはできます。チームのモチベーションを上げるた​めに、張り切ってサポート環境を整えることです。

1959年にフレデリック・ハーズバーグは「作業動機の心理学」を発表し、労働者は衛生要因と動機づけ要因という2つの基本的な要因に直面すると主張しました。仕事の満足感のレベルは動機づけ要因の有無に関係するとしています。

 衛生要因にはチームメンバーとの関係や作業条件、給与、役職、安定性などが含まれます。これは興味深い見解です。というのも、現代の私たちの多くは給与は衛生要因というよりも動機づけの大きな要因だと考えそうだからです。

おそらく全体の1パーセントの高給取りの社員にとっては真なりでしょうが、大半の社員には当てはまりません。全員に高い給料を払い始めるのでなければ、他の分野で社員のやる気を引き出す必要があります。

ハーズバーグ は 動機づけ要因には達成感、認知、仕事そのもの、責任、昇進、人間的な成長があるとしました。これらのすべては、上司がコミュニケーションスキルによって、社員が認められ必要とされていると感じ、もっと頑張ろうという気になる環境を作れるかどうかにかかっています。

大企業に勤めていると、自分の役割は有意義だと感じづらくなります。上司が点を結び、会社にとっての社員の重要性を示すことが必要です。  あなたのアイデアが求められ、意見は尊重され、仕事ぶりが観察され、評価され、称賛されるわけです。

ほめることは現代のリーダーシップの新たなスキルの1つです。ほめる上司は非常に少ないだけに、ほめことばは無尽蔵です。パートナーに向かって、いちいち「愛している」と言わないようなものです。あなたが愛していることを相手は知っているのだから、いちいち言う必要があるでしょうか? 部下に対しても同じです。口で言わなくても、あなたが感謝していることを部下は知っているはずという論法です。本当にそうでしょうか?

基本的な前提を改めて見直す必要がありそうです。2012年と2013年にかけて行ったエンゲージメントに関する世界的な調査を日本でも実施しましたが、上司に「非常に満足している」と回答した社員のうち、「エンゲージされている」としたのは半数に届きませんでした。「非常に満足している」という回答が出ると、ほとんどの上司​はほっとしてエンゲージされているという回答も期待します。しかし、調査結果から、それほど楽観できないことが明らかになりました。このことは、リーダーはチームのモチベーションのポイントを探して、それに働きかける一方で、単なる衛生要因を理解して区別する必要性を浮き彫りにしています。

ダグラス・マグレガーは1960年の著書「企業の人間的側面」の中で、マネジメントのX理論とY理論を唱えました。X理論はトップダウン型のマネジメントで権威主義的であり、好ましい結果を生まないとしました。

X理論のリーダーは部下というものは仕事を怠けて信頼が置けず、責任を回避するとみます。目標を達成するには処罰で脅し、指示を与え、何をどのようにするか逐一教えなくてはなりません。うまくいった9つのことは無視して、うまくいかなかった1つのことを槍玉にあげるタイプの上司です。マイクロマネージャーであり、あら探し屋であり、鷹のように見張っている上司です。どこかに思い当たる​節はありますか?

これとは対照的に、Y理論のマネジメントはチーム志向の参加型の環境を生み出し、そこでは経営陣は個人の成長やスキルの発展を認めつつ、自由に仕事をさせてより良い結果を生み出します。リーダーの考えでは、部下には自分をコントロールして自発的に動く能力があり、罰則よりも報奨でモチベーションが上がり、責任を享受し創造力を発揮することができます。このタイプの上司はチームのアイデアにもオープンで責任をまかせる用意があり、人材育成とプロセス管理の両方に努めます。いいとこ探しをする人たちです。あなたに関してチームにアンケートを取ったとしたら、答えはYでしょうか、Xでし​ょうか?

ハーズバーグやマグレガーに先立つこと30年、デール・カーネギーは世界的なベストセラーである1936年の著書「人を動かす」で成功する対人関係の30の原則を紹介しました。カーネギーは学者ではありませんでしたが、世の中を熟知していました。彼の理論は24年間にわたる「実社会」という実験室での観察や実験に基づいています。 

デールは他の人を動かしモチベーションを高める最善の方法は、あなた自身の行動を改めることにあると結論づけています。リーダーは真にモチベーションの上がる環境を醸成することで、責任を持って関係をできるだけ生産的なものにします。デール・カーネギーは、従う者の行動の責任はリーダーにあるとは主張しませんでしたが、職場環境と自分の行動をコントロールする責任はあるとしました。

良好な対人関係を築くための実際的なアドバイスに特化したデール・カーネギーの30原則には、常識的ですが(さほど実践されていない)次のようなアドバイスが含まれます。
率直で誠実な評価を与える
強い欲求を起こさせる
誠実な関心を寄せる
相手の関心を見抜いて話題にする
人の身になる
まず自分の誤りを話したあと、相手に注意を与える
命令をせず、意見を求める


30原則からの抜粋は、リーダーが求めるものではなく、チームメンバーが求めるものを理解するうえでリーダーが果たす役割を浮き彫りにしています。

 セールスの神様ジグ・ジグラーに、「多くの人が人生で欲しいものを手に入れる手伝いができるなら、自分の欲しいものも手に入る」という名言があります。上司も同じです。自分が欲しいものではなく、部下が欲しいものを重視することです。マズロー、ハーズバーグ、マグレガー、カーネギーは何十年にもわたって、チームのモチベーションの上げ方を教えてきまし​た。

学ぶのに時間はかかるかもしれませんが、ようやくチャンス到来です。ハリウッド映画は忘れて、リサーチで明らかになったように、チームのモチベーションを高めるのに最も適した環境を築いてください。

 
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