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ミステリアスなミレニアル世代

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日本の「仕事の世界」は恐ろしい時代に突入しました。企業に若い人材を投入するために昔から行われてきた実証済みの同化手法は崩壊しかけています。いずれの世代でも後継世代とのギャップを感じるものですが、今、日本で起こりつつある世代間の隔絶の規模は大きく、従来にはなかった新しい課題を生み出しています​。
 
1997年の山一證券の経営破たんは、忠誠心の高い従業員たちを路頭に放り出しました。これは、戦後の雇用契約における1つの分岐点となりました。当時は衝撃的でしたが、その後、さらにもっとひどいことが起こったのです。2008年に始まったリーマ​ン・ショックです。完全な献身と引き換えに終身雇用を保証するという雇用契約の定石は、今や幻想であることが分かりました。
 
2000年頃に成人した世代を指す「ミレニアル世代」は、企業の「適正規模化」による解雇と、若年人口の減少という、2つの大き​な潮流とぶつかった最初の世代です。古い秩序の終えんは、親たちの経験と自らの雇用の現実との関係において、若者たちの間に懐疑心を抱かせるようになりました。最初の就職から3、4年後、40%が就職先から「卒業」し、自分たちがより好む別の就職先への転職を志すという、「第二新卒」は比較的新しい現象です。親の時代​では考えられなかったことですが、これは日本式の「フリーエージェント」であり、企業にとっては、このような新人たちの研修に投資してきたのに、ちょっと居ただけですぐに辞められてしまうため、多大な損失となっています。
 
近年、日本の新卒者たちは常勤​職を見つけるにはあまり良い選択肢がありませんでした。この時代も終わりを告げようとしています。日本の14~24歳の人口は、今や20年前の人口の半分です。今の若者は昔よりもずっと簡単に四年制大学に入学できるため、短大はもはや消滅しています。このようなミレニアル世代には選択肢があるのです。若年者の採用と維​持を巡った戦いが今後ますます激化する時期がすぐそこまで来ているということは、天才でなくても予測できるでしょう。
 
売り手市場は縮小し、社会的な汚名を着せられることなく転職できるという新しい自由がもたらされたことで、このミレニアル世代は新しい​形の権限と自由を手にしています。アベノミクスはまやかしかもしれませんが、輸出業の利益を増やし、株価を上昇させ、多くの企業は今や銀行を泣かせるほどの現金を保有するようになりました。私自身、過去4年間のセールス・パーソンの履歴書の数を見た結果という非科学的な調査でも、40歳以下の応募者の数が不足してきて​いるのが分かります。それに対し、若年層に対する市場の需要の増加は加速傾向にあります。
 
問題は、このようなミレニアル世代をあなたの企業にいかに惹きつけ、また、企業にとどまってもらうためにはどうやって満足させ続けることができるか、ということで​す。ところで、あなたの企業では部下を抱える従業員たちは、若者を甘やかせるのが上手ですか?今のマネージャーたちは、自分たちの上司からは怒鳴られ、身を粉にして働いて育てられてきたことを考えると、おそらく答えはあまり期待できるものではないでしょう。ミドル・マネジメントの期待は、自分たちが得てきたことを伝え​ることでしょうが、これは間違いなく、ミレニアル世代のトレーニング方法としてはほぼ成功しないでしょう。
 
名著『人を動かす』には、30の人間関係の原則が示されており、これらはミレニアル世代との関係についてもぴったりと当てはまります。「批判も非​難もしない。苦情も言わない」などの賢明な助言は、繊細な若者の感受性にも完璧に対応できます。人は会社から去るのではなく、上司から去るのだ、ということを思い出してください。不平不満が多く、口うるさい上司だと、新卒たちはすぐに外に逃げていってしまうでしょう。
 
「相手の関心を見抜いて話題にする」、「聞き手にまわる」、「相手の考えや希望に対して同情を持つ」などの原則は、一方的にしゃべりまくったり、指示を出したりするのが好きな上司にとっては、容易なことではありません。概して、コミュニケーション・スキルは若年従業員を扱う上司の一大課題となっていま​す。「しっかり理解」してもらえないことの代償は非常に大きいのです。
 
この、切迫する若年従業員の供給の問題に対応するため、企業はリーダーをトレーニングし直すことが賢明です。そうしなければ、企業の後継者育成に成功するために重要不可欠な、この次​世代とのエンゲージや、彼らを保持することは無理でしょう。長期計画は日本人の得意技ですが、今後、企業のリーダーたちがこれに失敗し、後継者世代を失うようになったら、そのうちどんどんMBAの事例研究に追加されていくことになるでしょう。OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)は、この点に関してはまったく効果​を発揮できません。二流のマネージャーが、自分たちの二流の先輩から学んだことを薄めて伝えるというのが、これまでの懐疑的な日本のトレーニング方法でした。日本のOJTは、まるでオレンジ・ジュース("OJ"!)のオレンジのように、今やすっかり搾り取られてしまいました。
 
組織は、ミレニアル世代に対してもっと関連性の高いトレーニングを行うことで、この世代に対する就職先、勤務先としての魅力が増します。お決まりの新人研修や企業内のジョブ・ローテーションなどは、ミレニアル世代は満足しません。彼らには経験が不足しているため、講義や理​論ではなく、実践的な情報を求めるのです。彼らの成功を助ける具体的なスキルを必要とし、しかも、今すぐ欲しいのです。
 
このように、勇ましく新しい日本のミレニアル世代の世界に対応できるように組織を整え、展開される悪夢にも立ち向かってください。<​/div>
 
実行項目
 
• 人口動向は自分たちに有利な方向に向かっていないことを認識する
• リーダーたちがより効果的なコミュニケーターとなるよう​に教育する
• デール・カーネギーの人間関係の30原則を企業の文化に埋め込む
• ミレニアル世代に実践的なスキル・トレーニングを提供する
 
 
 
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