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「チームメンバーのエンゲージメント」

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チームワークは職場を成功させるための主要要素です。グループとして上手く仕事ができる能力は、自分自身や組織の成功に貢献する鍵となる要因です。組織がワンマン会社の場合だったとしても、顧客や仕入れ先と仕事をしなければなりません。<​/div>
 
現代のビジネスでは世代を超えた管理が必要
世代を超えて人材を管理することによって多くの効果が得られます。現在最も話題となっている経営・管理テーマは「Y世代をどのように管理するか」です。どの世代もそれぞれに特有の特徴がありますが、どの世代の人にも適用できる万人に共通する管理テクニックがあります。
 
管理者との良好な関係
人材開発機関の報告によると、400社を対象に最近実施されたギャラップ調査において、従業員の維持は、給料やボーナスよりも直属の上司と深い関係にあるとしています。コーチングや指導などを行う、公平でインスピレーションを与えてくれるようなリーダーシップは従業員の維持につながるのです。別のギャラップ調査では上司が自分のことを気に掛けていて信頼されているという思いが、従業​員の満足度と生産性の主な指標につながることが明らかになっています。これらの調査結果は、直属の上司との関係、シニア・マネジメントへの信頼、組織での誇りが、エンゲージメントの3つの主要要素であると指摘するデール・カーネギー・トレーニング独自の調査結果でも裏付けされています。これらの要素によってチームメン​バーを引き込めるかどうかが決まるのです。そのため、チームワークがうまく機能するには、マネージャー、特にミドル・マネージャーが十分にその役割を果たすようにする必要があります。
 
認識と評価
お金ではなく、別の動機のほうがやる気になる人もいます。ハーズバーグは動機付けに関する研究で、給与や条件は「衛生」要因であると名付け、当然のものとして期待されていることであると認識しました。
 
従業員維持の研究所が実施した調査によると、従業員は賃金よりも評価や関与を喜ぶことを指摘しています。従業員は、口頭でも口頭でなくても、自分の立場を経営陣が尊重して組織の成功のためには自分が重要であると認識してもらいたいと思っているのです。大規模な組織の場合、ミド​ル・マネジメントがチームに対し、メンバーの仕事が重要で意味のあることであり、成果は組織で評価されるのだということを熱心に示す必要があります。
 
一般に、画期的な出来事や勝利は公私ともに、口頭でも書面でも、迅速で誠実に祝福してあげましょう。<​/div>
 
ただし日本においては、公よりも個人的に称賛するほうがより適しているケースがよく見られます。同僚よりも目立つと、認められなかった人たちからの嫉妬や批判を受けるのではないかと恐れる風潮があるからです。「出る杭は打たれる」という表現は偶然の産物​ではないのです。
 
仕事を刺激して満たす
ASTDニュースレターの2003年10月号の中で、ブレッシング・ホワイト社による「キャリア状況レポート」では、今日の労働者はほとんどが給与や昇進よりも刺激的で価値のある仕事のほうが重要だと感じていると示唆しています。仕事に熱意や刺激度のレベルを付けるのは困難です。従業員と積極的に関与する者は、より多くの創造的アイディアを入手でき結果としてより多くの人的投資と​誇りを生み出します。広範囲にわたる問題の決断に積極的に参加する従業員は、自分がいたいと思う環境づくりの手助けとなります。デール・カーネギーが称したように、私たちは皆「自分の世界は自分たちが作っていく」のであり、ミドル・マネージャーはチームに指示を出す側に徹することなく、より深くチームに関与していく必​要があります。
 
明確な道筋と成長の機会
個人的・職業的な成長のための機会を与えることによって、従業員が転職を希望する可能性は低くなるでしょう。新たな能力会社やキャリア展開に関するトレーニングの機会を提供することは、管理者が従業員本人に代わって投資することを示しています。これが従業員維持の鍵なのです。会費を支払って、従業員を専門機関に参加させたり、会食や会議に出席するための時間や費用を提供すること​によって、従業員のモチベーションは高まります。維持率の高い組織は内部から雇用することで知られています。合意されたキャリア進路(必ずしも組織の階層を「上る」ことではない)で従業員のコミットメントを得られ、組織の目標や方向性への賛同を高めます。
 
バランスのとれた生活を尊重する管理者
だらだらと四六時中仕事をすることを推進する組織よりも、バランスのとれた生活を推進する組織のほうが、従業員の維持率が高くなっています。家庭生活や私生活の大切さを認識して尊重することは燃え尽き症候群を防ぎ、忠誠心を育みます。人材開発機関によれば、雇用主は仕事と生活の質を意識しなければなりません。柔軟なスケジュールを提案し、共働き、子育て、親の介護などの課題にも敏感でなければなりません。日本では、この点はこれまであまり考慮されてきてい​ませんが、高齢化が進むにつれ、今後はより重要になってくることでしょう。また、日本の若い世代は「生活の質」の構成要素について親の世代とは異なる見解を持っており、上司が退社するまで「無意味な仕事」をしながら残っていなければならないという職場には魅力を感じません。
 
競争力のある報酬と福利厚生
お金は大事なものですが、皆が思っているほど従業員にとっては重要ではありません。彼らは公平に、競争的に賃金を支払われることを期待しており、健康保険や退職計画の標準的な給付金は支払われる権利があると感じています。日本では能力給制度とは正反対の年功序列による昇給・昇進制度があるため、この状況はさらに複雑であることから、企業は他の方法でチームを動機付ける必要があります。
チームが持つ知識、経験およびモチベ​ーションを完全に活用できている企業は稀ですj。成功する企業ではチームの完全な取り込みに成功しています。あなたの組織もこれらのアイディアを実装すれば、きっとこのような成功企業のトップに立つことができることでしょう。

 

 

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