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「後継者プランニングの5つのヒント」

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後継者プランニングは組織の将来の成功にとって不可欠です。誰もが完璧なチーム、いわゆる「ドリームチーム」の結成を目指し、一時的にせよ実際にドリームチーム作りに成功する場合があります。しかし、「ドリームチーム」が結​成されたとしても、いずれは退職したり転職する人が出てくるため、短期間で対応する準備を整えておかねばなりません。第二次大戦後のベビーブーム時代に生まれた人々が大挙して定年退職する中、多くのポジションに欠員が生じています。貴社には知識やコネクション、経験を誇る花形社員が去る日に備えた戦略がありますか? ​後釜にすわる人材の当てはありますか? この2つの問いの答えが「いいえ」なら、多くの会社同様に貴社も「人材ギャップ」に直面することになります。プランがなければ、幹部はいずれ退職しリーダーシップを取る能力のない社員だけが残ります。次の5つのヒントを読んで今日から後継者プランニングを始めてください。
 
長期戦略と人事計画を一致させる後継者プランニングを効果的に行う方法を定めるには、まず長期のビジョンと目標達成に必要なリソースを突き止めることが必要です。既存のデータと指標を用いてビジネスの取組を成功させるには何が必要になりそうかを分析します。例えば、平均的な生産レートとしてセールス担当に求めるものが分かっているなら、収益目標をその数字で割れば、現場に何人のセールス担当が必要かがわかります。その数字がビジネスに伴うコストとキャッシュフロ​ーを左右するわけです。また、成長のタイミングやスピードが明らかになるため、会社が混乱に陥ることを防げます。
 
人材ギャップを分析する将来へのビジョンを実現するために必要なリソースが明らかになったら、不足する可能性のある部分を洗い出します。長期に必要な人材のプールを突き止め、現在のリソースと比較します。時間の経過とともに需要と供給がどう変化するかを見極め、対応の仕方を判定します。単なる人事異動ではなく、将来の人材のニーズを満たすビジネ​ス戦略を策定することが欠かせません。貴社は外部から人材を中途採用するのと社内で育成するのとどちらが得意ですか?
 
トップパフォーマーを特定する組織全体でトップパフォーマーを評価します。経営幹部から有望な新入社員に至るまで全員が対象です。離職率が高いとコストがかかり時間も取られるため、理想的には社内で補充したいものです。組織内で将来に向けたポテンシャルが最も大きいのは誰かを判断し、それに従って昇進プランを立てます。成績評価を行い、あら​ゆるレベルでチームのメンバーと定期的に話し合って能力やスキルの判定に役立てます。どの社員に昇進の可能性があるかが明らかになったら、不足する可能性のある部分を評価し直します。20%の社員が業績の80%を占めるという80/20の法則を頭に叩き込みます。上位20%にアウトパフォームを促すと同時に、残り80​%の平均をどう引き上げるかが問題です。
 
後継戦略を策定して実施するトップパフォーマーを特定したら、彼らの今後の昇進に向けて戦略を練ります。責任の強化、成績評価、シャドーイングの企画とともに、優秀な人材を育てるためのコーチングや指導計画を立案します。在籍年数を増やしトップパフォーマーにインセンティブを与えるための戦略を定めます。彼らの努力を認め、責任範囲を広げるとともに十分な報酬で報います。必要性が生じる前に、トップパフォーマーに独​り立ちしてもらうことが狙いです。不足している部分や緊急事態に対応するために大枚をばらまくよりも、進んで報奨する方がましです。人材を評価するうえで肩書きも重要なツールであり、ステータスへの欲求を決して過小評価しないことです。
 
評価する後継者プランニング戦略を拡張しトップパフォーマーを昇進させたら、彼らの成績を追跡しモニターします。上司や同僚、直属の部下からのフィードバックに耳を傾けます。彼らのパフォーマンスについてクライアントや顧客から情報を集めます。成績が思わしくない場合は、人事戦略を練り直すことが必要になるかもしれません。予想以上の働きをしている場合は、より高いレベルで人材不足に陥っているところがないかを探し、コーチングや自己啓発を検討します。会社の目標やリソースの変化に合わせて評価を見直し、プロセスを継続します。成績の良​い社員を管理職に就けた場合は、是非ともトレーニングを実施してください。エリート社員であることと他の人を管理するスキルは別物です。自然なプロセスを通じて両方をこなせると期待することは禁物です。トレーニングを実施して、優秀な社員であることと能力がばらばらのチームを率いることの違いを理解させてください。<​/div>
 
 
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