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リーダーの最大の課題

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あなたの会社での、経営における懸念事項は何ですか?厳しい原価統制、品質管理の徹底、ブランド確立のための努力、競合に対する警戒、株主やステークホルダーを喜ばせるための必死の取り組みなどでしょうか?実は、将来大きな頭痛の種になりそうな分野が1つあります。それは、従業員です。
 
ここでは、単に彼らをトレーニングすること​だけを言っているのではありません。私は、日本企業のリーダーたちから将来の従業員の採用と維持について心配しているという話をよく聞きます。古き良き時代の日本には、企業が必要に応じて採用したり解雇したりするのにあふれるほど人がいましたが、これは大きく変わってきています。従業員不足がますます多くの業界で深刻​な問題となっています。
 
新入社員には複数の就職先の選択肢があります。彼らはなぜあなたの企業を選ぶのか、そしてさらに大切なことに、彼らはなぜ留まるのかについて考える必要があります。人は会社から去るのではなく、上司から去るのです。今日、あなた​の企業に関する情報はネット上であふれるほどあり、就職を検討する前に丹念に調べることができます。勤勉なリクルーター軍団も1つの職から別の職へと日本の労働力の移動にいそいそと貢献しています。
 
従業員が体制か上司、またはその両方によって酷使され​ているような魅力のない職場でもよい、という考えは過去の遺物となりました。志願者たちは、この組織では舞台裏では実際に従業員たちがどのように扱われているのか調べます。
 
就職後は、彼らのエンゲージメント・レベルは彼らの管理のされ方に直接関係しま​す。デール・カーネギー・トレーニングが世界中で行ったエンゲージメントに関する調査の結果は日本の事情にも当てはまっています。「尊重されている」という感覚は、従業員にエンゲージさせるために必要不可欠な要素となっています。
 
 でも、こ​の唯一の問題は、大部分の従業員のエンゲージメントが行われるのはエグゼクティブたちのオフィスなのではないという点です。実際にこれを実行するのは生態系のずっと下の方の人たちなのです。従業員を維持するか、または怒らせて退社させてしまうか。正義や偽善を行使するのは監督者や中間層のマネージャーです。
 
この現実を考えてみると、組織のリーダーシップはますます複雑で重要になっています。あなたの会社のミドル・マネージャーたちはチームをどのように扱っていますか。減少化が進み、ますます貴重な存在となる部下たちが適切に扱われるような環境を保証していますか。​
 
従業員は尊重されていると感じていますか。エンゲージしている従業員は転職をしません。リクルーターたちが鳴らす、船から降りろという警報など蹴散らしてしまいます。彼らはそこに自分たちの将来があることを見出し、尊重されていると感じ、彼らの貢献は​認められていて、違いを生んでいるのだということを実感しているのです。
 
ではどうして分かるのでしょう。それは上司が彼らにそれをきちんと伝えているからです。このような上司はチームメンバーについて実によく知っています。彼らの恐怖や不満、懸念、希​望、目標、熱望を知っているのです。私が若い社員だった頃は、仕事とプライベートの間には確固たる壁がありました。そこに上司が立ち入ることは禁物でした。しかし、より多くの人たちが高齢の両親の世話に関する問題を抱えるようになり、若い従業員が企業に対してより全体的な人事アプローチを求めるようになった今日では、​これはもはや当てはまらなくなりました。
 
これまで上司にかけられるプレッシャーは数字を出すことであり、それも主に収益に集中していましたが、それに加え、従業員を維持し離職率を低く保つことがより重要になってきています。
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柔軟性が求められ、以前のような人事規則は曲げられるようになってきました。事実、人事の在り方が変化しています。日本における旧来の人事制度は、執行することに重点が置かれ、規則を破ったり、期限までに事務処理ができなかった者に対して、本人が諦めて辞職するまで精神的な苦痛​を強いたり、遠隔地に左遷されたりするなどの処罰が下されていました。ビジネスにおいて人事はパートナーであるという考え方は日本ではまだ定着しておらず、依然「規則の取り締まり係」としての役割が中心です。従業員たちは親を病院に連れて行く、子供が熱を出した、足の指を骨折した、風邪を引いた、または学校に行きたが​らない、などといった場合には家にいなければならないというような事情を抱えています。
 
怠け者とみなされることや、将来の管理職の器ではないと判断されてしまうということを恐れることなく、家で働くことが許されなければなりません。遅刻や早退は、多く​の日本企業では仮病ととられがちですが、これも改められなければなりません。
 
上司は称賛、それも良質な称賛をもっと与えるようにする必要があります。しかし、良質な称賛とはどういうことでしょう。ただ「よくできた」と言うだけでは良質な称賛とは言えず​、意味がありません。いったい何がよくできていたのでしょう。称賛は、よくできたことに関する詳細を簡潔にまとめ、直接、従業員に与える必要があります。称賛の対象となる内容と直接に結び付けることで、称賛が裏付けられます。また、タイミング良く行う必要もあります。クリスマスプレゼントのように毎年1回、称賛を年次​評価まで取っておくなんていうのは時代遅れの考え方です。称賛に値する出来事があった直後に行うことで、信ぴょう性の高い称賛による影響が強まるのです。
 
スーパーコーチとしての上司という考え方も新しいですが、日本ではますます重要になっていくことで​しょう。「委任できない」上司は現代日本では時代錯誤です。委任は自分たちの仕事を次の世代に伝えていくためのトレーニング手段であり、たまった仕事を押し付けることではありません。従業員が「コンフォート・ゾーン(居心地の良い領域)」から脱け出せるように支援することに時間をかければかけるほど、従業員との対話か​らより多くの革新的なアイデアが生まれるようになります。シニア・マネジメントが現場から革新的なアイデアを聞くことがほとんどない理由は、ミドル・マネージャーが部下をちゃんと励ましていないこと、エンゲージメントが下手であることです。
 
組織にアイ​デアを採用してもらい、実施され、その仕事に対して称賛されるということは良いエンゲージメントとなり、従業員を職場にとどまらせます。またその結果、従業員が尊重される、アイデアが採用される、上司が部下のことを気遣い、コーチングをしてくれる素晴らしい職場であると、あちこちで盛んに宣伝してもらえるようになりま​す。
 
あなたの会社のミドル・マネージャーはこのことを理解していますか。もしまだ理解していないようなら、この新しい現実に対処するために役立つトレーニングをすぐに受講する必要があります。あなたの会社のビジネスを今後続けていくための従業員の数が​不足する可能性があるという問題はすでに今起こっていて、もうすぐ、ビジネスの発展を担う新しい世代を十分に確保できなくなるかもしれないのです。リーダーのみなさん、悩みは尽きないとおっしゃるかもしれませんが、デール・カーネギー・トレーニングが強力にご支援いたします。
 

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