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自分で自信を作る

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あなたは自信がありますか?「いいえ」と答えた場合、どうしたらもっと自信が持てるようになれますか?「はい」と答えた場合、それは専門知識や経験がない部分にも当てはまりますか?一般に、私たちはみな、「コンフォート・ゾーン(居心地の良い領域)」の中で活動している間は自信を持っています。実証済みの活​動が、何度も繰り返して行われるからです。この構造の唯一の問題は、自分がすでに知っていることやできることに自分自身を制限してしまっている点です。成長の機会は常にコンフォート・ゾーンの外にあるのに、思い切って前に進むのは恐ろしいと思ってしまいます。私たちはそもそもどうやって自信を得、どうやってその幅を広​げているのでしょうか?
 
職場環境は、私たちが自信を伸ばすのに大きく影響します。支援してくれる人たちと一緒に働いたり、そのような人たちのために働いたりする環境では、試しては失敗し、そこから成長できます。失敗すると上司やチームの同僚から馬鹿に​されるような環境では、新しいことをするのを避けるようになりがちです。アイデアや提案を出しても非難や嘲笑、皮肉、からかいを受けたら、すぐに、そのような屈辱は決して繰り返すまい、と思うようになってしまうでしょう。私たちの世界は縮まり、目立たないようにしてトラブルを避けるようになります。周りを見ると、見物​人や乗客になることを決意した負傷者たちが何人もいるではありませんか。
 
これに対し、支援されている環境では、失敗してもプロフェッショナルとしての成長において必要不可欠であると扱われ、そういう状況下では自分たちの範囲をどんどん広げていくことが​できるのです。失敗は、何がうまく行かないのかを知るための学習の一環ですが、私たちは時折、自分自身の成長プロセスの一環であることを忘れ、成長する過程でこの機会を否定してしまっています。自分たちが奨励されていると感じられたら、洞察やアイデアが浮かび、イノベーションが生まれる機会も増えることでしょう。ここ​でちょっと現実を見てみましょう。組織で十分なイノベーションが得られていないのは、単に良いアイデア創出のフレームワークが欠けているだけなのかもしれません。クリエイティブ・プロセスに影を落としているのは、新しいもの、違うものに対して有毒な環境かもしれません。
 
では、実際にはこれはどういうことでしょうか。上司がホワイトボードの前に立ち、黒のマーカー・ペンを持って、チームからアイデアを求めます。大変効率的なことに、完璧に形作られていないアイデアはすべてその場で叩かれます。アイデアを出した人は、そんな無駄な提案を出すなんてまったく馬鹿だったと​落ち込まされるだけで、次の人に移っていきます。このような「馬鹿な魚はさばいてしまえ」ゲームが2、3回続き、いつも同じ3人がアイデアを出します。残りのチーム・メンバーは椅子にもう少し深く座り、静かに背景の一部と化してしまっています。悲しいことに、私たちは組織の最大の可能性を活かしていないのです。
 
これは稀なことと思わないでください。人を勇気づける方法に関するあらゆる良い情報や、チームの「エンパワーメント」に関する多数の本が書かれているのにもかかわらず、このような公の場では、それが機能していないことが露呈しがちです。理由は単純です。たい​てい、ただの無知か、自分勝手な価値体系のせいです。上司が成長過程でうまく行ったことが不変の真理であると仮定されてしまい、全員に対して単に「強くなる」ことが求められます。人の管理に関して、全員が私たちや上司のようになりたいわけではないのだという驚くべき発見がありました。グループの中で最もやる気のある5​%を導くのは、どうせ始めから私たちのことは必要としないため、しごく簡単です。難しいのは、私たちとは違う人たちを導くことです。エンゲージメント・レベルを高める主な要因は、どれだけ上司から尊重されていると感じられるかであることが明らかになっています。進歩やイノベーションを求めるのであれば、残りの95%に​尊重されていると感じさせるようにすることがリーダーの務めです。
 
組織全体が競合に比べてより多く自信を持てるようになれば、さらに良い仕事ができることでしょう。それを達成するにはどれだけのコストがかかると思いますか?もちろん、タダです!リーダ​ーが職場の文化や気風、雰囲気を決めるのです。従業員に自信を持たせ、成長させる方法を理解できれば、より多くの従業員がコンフォート・ゾーンから抜け出せるようになるため、組織は前進します。
 
リーダー自身がどうやって訓練され、育成されてきたかを見​ると、こうした基本は見過ごされるか、すぐに忘れられてしまいます。最も有能な人が、他の人々に対して責任を持つ職に昇進していますが、このような人たちはたいてい、自信を潰しはしても創出する人たちではありません。おそらく、彼ら自身、例の上位5%のグループの人たちであり、そのため部下の問題は理解できないのです​。
 
「部下に自信をつけさせる」を業績の測定基準としたら、好循環が始まり、組織全体の進歩が生み出されることでしょう。そのような測定基準は組織で実践されていますか?組織のリーダーが作っている環境を客観的にじっくりと観察してください。チームから​得るべきものを得ていないため、お金を無駄にしていませんか?自信とコンフォート・ゾーンを広げることに十分に重点を置いていますか?もしそうでないなら、おそらくリーダーシップ・グループの教育を見直し、転換を図る時期でしょう。
 
実行ステップ
 
自分自身のコンフォート・ゾーンを広げる
チーム全体の自信レベルの構築に重点を置く
革新的なアイデアと貢献を奨励する方法について、リーダーを教育する
批判も非難もしない、苦​情も言わない
 
 
 
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