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上司としての役割に起きている大きな変化

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若い世代が将来を担っていますが、彼らは従来とは違うタイプの上司を求めています。それはどんな上司かというと、新しい形の上司、例えば、説得力がある、その仕事を行う「理由」を示すことができる、チームメンバーのキャリア​育成にエネルギーを集中投下できる、優れたコミュニケータ―である、そして個人的なコーチングができる、など。
 
日本では以前に比べ若い世代の人口が減ってきているため、上司が組織のニーズに応えられる能力のうち、これら若い世代が上司に対して求める要​素が非常に重要となっています。現在、日本における65歳以上の人口は3千3百45万人であるのに対し、15歳以下はわずか1千5百88万人であり、この若年層の人口は今後さらに下降すると予想されています。
 
若い世代を競合他社に取られてしまうと、ビ​ジネスを運営するために必要な従業員が不足してしまうため、若い世代の期待に応えるということは死活問題です。これは、今日、建設業やコンビニ、さらには築地の鮨屋に至るまで、みなどこも日本人以外の若者を求人しなければならなくなっているという状況から見ても明らかでしょう。 
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日本人の若者に対する需要は高く、上司が彼らの要求を満たすことができる能力が、企業の長期存続のカギを握ることになるでしょう。でも、上司の方はこの責務を担う準備ができているでしょうか。どうもそのようには見えません。日本政府による統計では(いつも古い日本の統計のごとく​、これも最新のものは2013年のものです)、新卒採用の32%が3年以内に退職していますが、この傾向が向上する見通しはありません。
 
では、日本のミドル・マネージャー層は現在どれだけのコーチングスキルを備えているのでしょうか。私はかなりお粗末​だと思います。え、どうしてそう断言できるかって?それは、日本においてOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)以外にミドル・マネージャー向けのリーダーシップトレーニングがほとんど存在しないからです。これは、近代的な専門知識や技術が挿入されることなく、問題ある過去のやり方が次の世代に忠実に伝達されていく​ことを事実上意味します。指導者が本当に優秀であれば非常に恵まれていますが、そのような指導者の数は少ないでしょう。
 
スーパーコーチとしての上司は、どんなスキルがチームで必要とされているかを認識しなければなりません。きっと多くのことが考えられ​るでしょうから、優先順位を付ける必要があります。コーチされる側は、自分たちが望む結果をコーチ役の上司と共に考えます。解消すべきスキル・ギャップは何か。思い描く成功の姿とはどんなものか。そしてここで定める目標は、両者ともが責任を負わなければなりません。 
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態度が重要不可欠です。でも、人はそれぞれ違うため、ある人にとって向上心を刺激するようなことでも、他の人には効果がないこともあります。また、上司が素晴らしいと思っても、30代以下のチームメンバーは興味を示さないこともあります。信頼関係はありますか?上司はチームメンバーのことを​どれだけよく知っていますか?上司は従業員のことを知ることに時間を投資していれば、それぞれどんなことが刺激になるか認識できるため、コーチングが簡単になります。
 
若者のコーチングに必要な主要リソースは上司の時間であることが多いのですが、たいて​い非常に不足しているため、コーチング自体ほとんど行われていません。上司の時間管理能力からこの悪循環は始まっているのです。日本のミドル・マネージャーたちの間でこれが得意な人たちがほとんどいないのです。スーパーコーチは時間管理と優先順位付けができる能力を身に付けているため、例の時間管理四分割表で優先順位​1位の「緊急で重要」よりも2位の「緊急ではないが重要」な項目をたくさんこなすことができます。 
 
企業ブランドの強みを補強する、業務の理由を説明する、若いチームメンバーのスキルの育成に注意を向けるといったことに時間を費やすことがで​きる能力が成功のカギを握っています。これは、必要なスキルを認識し、説明したり示したりする余裕を持っていることを意味します。また、若者のトレーニングをデバイス任せにするのではなく、スキルの実践方法をコーチングすることを意味します。前者のやり方はたいてい失敗するため、自信を損ね、より多くのことや新しいこ​とに挑戦する意欲が削がれてしまいます。
 
最終的な結果だけを見るというやり方は間違っていますが、たいていの人が行っています。若者は常にコンフォート・ゾーンを出ようとするため、上手くやれていること(良いこと)と、どうやってこれらをさらに改善で​きるか(より良いこと)、という2点についてフィードバックをすぐに与える必要があります。 
 
彼らのちょっとした進歩や部分的な成功を認めることは重要です。これによって彼らが今やっていることをやり続け、このまま暗闇のトンネルの向こうに​はあらゆるリスクやキャリアの壁が待ち受けていると思われるようなことでも立ち向かっていく勇気が与えられるのです。そして、必ず最後に報奨を与えるべきです。彼らのことをよく知っていれば、どのような形で認めたら彼らの心に最も伝わるか分かるでしょう。
 
今日、日本の上司たちはスーパーコーチにならなければなりません。若者に仕事を任せ、自分たちがキャリアを進んでいく中で本来与えられるべきであったあらゆるものを与えるのです。そんなのは不公平だ。そうです。でも、次の世代を騙し続けながら、組織が常に進歩することを期待することはできません。今こそ、時代に沿​うように上司の役割に何らかの大きな変化をもたらす時なのです。
 
 

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