なぜ西洋の営業革命は日本の営業慣習を変えられなかったのか — デール・カーネギー東京の洞察

SPINセリング、コンサルティブセリング、チャレンジャーセリングなどは欧米の営業研修で主流ですが、日本の営業は昔と大きく変わっていません。理由は、日本特有の合意形成型の意思決定にあります。米国のように1人の決裁者がサインするのではなく、日本企業では複数部門の承認が必要です。
ミニサマリー: 「強引なクロージング」は、日本の集団合意文化には合わない。

営業担当者が会う相手は多くの場合決裁者ではなく影響力者です。実際の決定は、部長・課長・バックオフィスなどの「見えないステークホルダー」によって行われます。そのため営業は「見えない忍者と戦う」感覚に陥ります。
ミニサマリー: 営業成功には、社内の推進者を通じて隠れた意思決定者を動かすことが不可欠。

日本のバイヤーは長年の慣習から機能説明と価格提示を期待しています。多くの商談は質問ではなく製品説明から始まります。1939年にデール・カーネギーが提唱した「質問型アプローチ」も、日本ではいまだ浸透していません。
ミニサマリー: 日本のバイヤーは「ピッチ型営業」を期待しており、質問型営業の導入は難しい。

ニーズを把握しないまま提案すると、無関係・コモディティ化のリスクが高まります。世界標準は「質問 → 診断 → 提案」ですが、日本の営業は依然として「説明先行型」です。
ミニサマリー: 質問を飛ばすと顧客ニーズに合わず、成果が弱まる。

文化に適合したステップは以下の通り：

1. 質問する許可を得る

2. ニーズを徹底診断

3. 最適解を特定

4. 明確に提案

5. 異論や懸念に対応

6. 注文を依頼

トヨタ、ソニー、三菱のようなグローバル企業は、こうした体系的アプローチを期待する傾向が高まっています。
ミニサマリー: 「診断 → 提案 → 解決」の流れは、世界基準と日本文化の橋渡しとなる。

リーダーは「説明型営業」から「質問型営業」への移行を徹底的に支援する必要があります。そうすることで、信頼構築・商談短縮・競争優位を実現できます。逆に従来の手法に固執すれば、グローバル市場で取り残されます。
ミニサマリー: 営業文化変革の成否は、リーダーの推進力にかかっている。

• 日本の合意形成文化は「強引なクロージング」を拒む。

• 成功の鍵は、隠れた意思決定者を動かす内部推進者。

• 「説明先行型営業」は非効率で、質問型営業への転換が不可欠。

• リーダーが変革を主導することで、競争優位を確立できる。

デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。東京オフィスは1963年設立、日本企業と外資系企業の成長を支え続けています。