日本におけるチームセリング — セールスマスターマインドが顧客成果を高める方法

日本の営業職は完全歩合制ではなく、基本給＋ボーナスが一般的です。外資系企業を含め、安定性はありますが、その一方で営業担当者が自分の顧客を城のように囲い込み、孤立して活動しがちです。マネージャーも自ら数字を持つためコーチングが不足し、営業担当者が単独プレーに陥りやすいのです。

ミニサマリー: 安定した報酬制度が競争を弱め、チームワークを阻害している。

一人の営業の経験に頼るのではなく、複数の営業が集まりセールスマスターマインドとして知恵を出し合う仕組みです。これにより:

• 新規顧客への最適なアプローチを設計

• より効果的な営業キャンペーンを構築

• 日本企業・外資系企業双方に対して多様な視点で提案

東京で活動する営業組織にとって、これは「顧客を中心としたプロジェクト型営業」への転換を意味します。

ミニサマリー: セールスマスターマインドは集合知で顧客価値を最大化する。

障害はお金ではなく時間です。営業担当者は自分の案件を優先するため、他人を助ける余裕がありません。解決策は:

• 重要顧客をプロジェクトとして設定し、期間を区切る

• 短時間のブレインストーミングで参加しやすくする

• 「持ちつ持たれつ」の仕組みを作り、次は自分が助けてもらえる状況を生む

ミニサマリー: プロジェクト単位に区切ることで協力の現実性が高まる。

日本の営業マネージャーは自分の顧客対応とチーム管理の両立に追われがちです。そこでセールスマスターマインドの場を設計する役割が重要です。これにより:

• 個別コーチングの負担を軽減

• 営業担当者の将来のマネジメント力を育成

• 組織全体での学習文化を醸成

他人の課題を一緒に考えることで、自分の営業課題に気づける副次的効果もあります。

ミニサマリー: 営業マネージャーはマスターマインドの設計者としてチーム学習を促進すべき。

• 日本の営業文化は安定を重視するが協力性が弱い

• セールスマスターマインドは多様な知恵を結集し成果を高める

• プロジェクト型の枠組みでインセンティブと協力を両立できる

• 営業マネージャーは学習文化を作る鍵となる

デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。東京オフィスは1963年設立、日本企業と外資系企業の成長を支え続けています。