日本における従業員エンゲージメント — 株主・顧客・社員の利益をどう調和させるか

株主は配当と株価上昇を求め、顧客は品質とサービスを求め、社員は安心して働ける環境を求めます。これらの利益は必ずしも一致しません。しかし社員がエンゲージしていなければ顧客は満足せず、顧客がいなければ事業は成立しません。

要約: 従業員が顧客満足を生み、それが株主価値を支える。

米国ではCEO報酬が新入社員の300倍にもなり、失敗しても巨額の退職金が支払われます。人口減少が進む日本では、このモデルは持続不可能です。経営者は採用と定着を最優先し、給与だけでなく文化とエンゲージメントで勝負する必要があります。

要約: 日本の競争力は文化と定着力にかかっている。

給与は重要ですが、文化の方が持続的な効果を持ちます。社員が求めるのは:

• 健全で支援的な職場環境

• 真摯な関心を示すリーダー

• 子育てや介護に対応できる柔軟性

高給でも有害な職場では、人材は流出します。

要約: 健全な文化が長期定着の鍵となる。

欧米式の調査は日本文化を誤解します。例えば:

• *「友人に勧めたいか」*という質問は、友人や会社から責任を問われるリスクを含みます。

• そのため日本人は低めに回答し、世界的に最下位近くに位置します。

要約: 低スコアは文化的慎重さであり、必ずしも不満ではない。

調査で最も重要だったのはリーダーの真摯な関心です。必要なのは:

• 収益以外に目を向ける包括的視点

• 健康と家庭を優先する姿勢

• 価値を言葉だけでなく行動で示すコーチング・コミュニケーションスキル

要約: 真摯さと日々のリーダー行動がエンゲージメントを生む。

• 従業員エンゲージメントは顧客・株主価値の源泉

• 日本では米国型の報酬格差は通用しない

• 社員は給与より文化と真摯さを重視する

• コーチングとコミュニケーションがリーダーに不可欠

デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。東京オフィスは1963年設立、日本企業と外資系企業の成長を支え続けています。