日本営業における「バイヤー・ストックホルム症候群」 — 顧客志向と企業利益のバランス

日本のビジネス文化は、関係性重視・リスク回避型です。顧客は「神様」として扱われ、長期的な信頼が尊ばれます。その結果、営業担当者が自社よりも顧客側に立ちすぎる「バイヤー・ストックホルム症候群」が発生することがあります。

まとめ: 顧客第一主義が行き過ぎると、企業の健全性を損なう。

価格改定、在庫不足、品質問題などが起きた際、日本の営業はしばしば顧客の立場を全面的に支持します。これにより：

・営業と経営層の間に摩擦が生まれる。

・指示が遅延・回避され、実行力が低下する。

・企業利益が長期的に損なわれるリスクが増す。

まとめ: 顧客擁護が行き過ぎると、組織内部の緊張とコストを生む。

日本では単に指示を出すだけでは不十分です。必要なのは：

・進捗管理の徹底 — リマインダーやマイルストーンを設定し、必ずフォローアップする。

・営業へのコーチング — 日本の営業は「ノー」や「値上げ」を伝える訓練を受けていないため、面談前に指導が必要。

・上司の直接介入 — 難しい交渉では上司が同席することで、顧客に敬意を示しつつ営業の関係を守れる。

まとめ: リーダーの関与と支援が、顧客志向と企業利益のバランスを取る鍵。

・顧客第一を推進しつつ、企業の持続可能性と両立させる。

・日本的な営業文化の圧力を理解し、適切な支援策を与える。

・営業担当者に「顧客の味方」としての役割を認めつつ、同時に「会社の代表」である責任も持たせる。

まとめ: 重要なのは顧客志向を弱めることではなく、企業の健全性と両立させること。

・日本の営業は顧客を優先しすぎ、企業利益を軽視する傾向がある。

・「バイヤー・ストックホルム症候群」は長期的なリスクを生む。

・上司はフォローアップ・コーチング・直接介入でバランスを取る必要がある。

・日本市場では上司の同席が「敬意の証」として有効。

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