日本で成果とレガシーを残すためのリーダー術 — 駐在リーダーが陥る「短命経営」の罠

長年かけて築いた組織を離れたあと、後任がすべてを台無しにしてしまった…そんな経験はありませんか？
努力と情熱を注いできたのに、去った途端に後戻りしてしまう。これは今、多くのリーダーが直面している現実です。

エクイラー社の調査によると、米国上位500社のCEO在任期間の中央値は4.7年に短縮され、この10年で20％減少。
世界的にも、ラッセル・レイノルズ社によればCFOの在任期間は5.7年と過去5年で最低水準です。

日本駐在のリーダーにとって、この短い任期で成果を残すのは至難の業。
早すぎれば社内から反発を受け、遅すぎれば何も成し遂げないまま終わります。

ミニサマリー: 限られた任期で成果を残すには、短期的な成果より長期的視点が不可欠。

日本に赴任した直後は、まるで温かい湖の中に放り込まれたような感覚。
周囲の声は聞こえるけれど、霧が濃く、どこに岸があるのかわからない。
ようやく霧が晴れるのは3年目。そしてその頃には、次の赴任地へ。

ミニサマリー: 日本市場の理解には時間がかかる。だからこそ、最初の一手が大切。

「早く結果を出せ」と急かす本社。
しかし、日本では信頼と合意形成が何よりも重要。
焦って改革を進めれば、社員からの反発や離職、顧客離れを招く。
一度失った信頼は、もう戻りません。

ミニサマリー: スピードではなく信頼。日本では「早すぎる」ことが最大のリスク。

現地の社員には「急ぐな」と言われ、本社からは「早くしろ」と言われる。
二正面作戦の中で、リーダーは孤立します。
日本の事情を説明しても、本社には届かない。
ここで必要なのは「翻訳者」としての力。文化を橋渡しし、両者の信頼を同時に得ることです。

ミニサマリー: 日本では「経営」だけでなく「文化の通訳」もリーダーの役割。

1. 最初の6か月は徹底的に「聴く」
   顧客と社員からリアルな情報を吸収する。

2. 社内の「味方」を見つける
   影響力を持つキーパーソンを早期に特定し、改革の推進役に。

3. 命令ではなく「説得」で動かす
   日本では会議前の根回しが重要。合意形成は水面下で進む。

4. 小さく試して、大きく学ぶ
   一気呵成の改革より、小規模実験で信頼を積み上げる。

5. 後任と本社に「継続性」を残す
   HQの承認を得て、戦略を引き継ぐ仕組みを作る。

ミニサマリー: 成果を急ぐより、仕組みを残す。それが真のレガシー。

短い任期の中で成果を残すには、「強引さ」よりも「賢さ」が必要です。
焦らず、聞き、動き、次へと繋ぐ。
それが日本で信頼されるリーダーの流儀です。

ミニサマリー: 力ではなく、戦略で成果を残す。それが日本流リーダーシップ。

• 駐在リーダーの任期は短い。だからこそ「最初の6か月」が勝負。

• 日本ではスピードより信頼。変化は時間をかけて進める。

• 命令より説得。会議より根回し。

• 継続性を本社に残すことで、レガシーが生きる。

• 「賢く動く」リーダーこそ、成果を長く残す。

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