日本のOJTはリーダーを育てない — いま求められる新しいリーダー育成の考え方

「人は人だから、リーダーシップも同じはずだ」と言われることがあります。
しかし、実際に日本で働くと、その違いは明確です。

日本ではリーダーを体系的に育てる仕組みがほとんど存在しません。
唯一の方法は「OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」ですが、これはもはや現代日本には合わない時代遅れの手法です。
欧米ではリーダー教育への投資が当たり前。日本だけが「現場で学べ」という古い発想に取り残されています。

まとめ: OJTはリーダーを育てず、単なる管理者を量産している。

日本企業には「マネジャー」は多いが、「リーダー」は少ない。
マネジャーは予算・品質・納期を守る。
一方、リーダーはそれに加えて、

1. チームを納得させ、方向性に共感させる。

2. 個々の能力を1対1でコーチングし、成長させる。

怒鳴る上司はコーチではありません。

まとめ: 管理は業務を回すこと、リーダーシップは人を育てること。

昔は上司に時間があり、現場で教える余裕がありました。
しかし1980年代以降、パソコンやメールの登場で上司の仕事は激増。
結果、部下を育てる時間が奪われたのです。

その結果、何世代にもわたって「マネジメントの模倣」だけが受け継がれ、
真のリーダーシップはほとんど伝承されませんでした。

まとめ: 日本企業は「教える時間」と「良い手本」を失った。

たまにOJTの枠を超えて、優れたリーダーに成長する人もいます。
しかし、それは偶然の産物であり、組織的な再現性はありません。
企業は「稲妻待ち」ではなく、体系的なリーダー育成制度を構築する必要があります。

まとめ: 偶然ではなく、意図的にリーダーを育てる時代。

かつては「上司が部下の仕事をすべて理解している」ことが前提でした。
しかし今は専門分化とテクノロジーが進み、経験よりも対人スキルと適応力が求められます。
「年功」ではなく「能力」で人を登用する動きが進む中、旧来の「ローテーション型育成」は限界です。

まとめ: 経験ではなく、共感力とコミュニケーション力が鍵。

若手社員は「厳しさ」よりも心理的安全性と励ましを求めています。
上司が「自分を気にかけてくれている」と感じることで、初めてエンゲージメントが生まれます。
ところが、上司の多くはコミュニケーション教育を受けておらず、伝え方を知りません。
「給料を払っているのだから、やる気を出せ」と考える時代は終わりました。

まとめ: 若手が求めるのは命令ではなく、共感と支援。

日本のホワイトカラー生産性を高めるには、リーダー教育とコミュニケーション訓練への投資が不可欠です。
OJTではもう通用しません。
これからのリーダーは「業務の達人」ではなく、人の力を引き出す達人であるべきです。

まとめ: 日本の未来を担うのは、コーチングできるリーダー。

• OJTでは真のリーダーは育たない。

• リーダーシップとは、方向づけと人材育成である。

• 若手世代は心理的安全性と共感を求めている。

• コミュニケーション教育への投資が日本の生産性を高める。

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