日本で最も扱いにくい世代をどう導くか ― OJTの限界を超えた新時代のリーダーシップ

今、日本のマネジメントは重大な転換点を迎えています。
自分が若い頃に受けたリーダー像をそのまま再現するのか？
それとも、新しい時代に合わせて進化するのか？

戦後、日本の労働者は驚異的な努力で国を再建しました。
週6日勤務、長時間労働、長距離通勤、日曜は接待ゴルフ。
その犠牲の上に日本は世界第2位の経済大国となりました。

しかし、同じ手法では今の若手世代は動きません。
彼らが求めているのは忠誠ではなく、自由・成長・自分らしさです。

まとめ: 昔の働き方で日本は強くなったが、今の世代はそれでは動かない。

1970～80年代の日本では、仕事漬けが当たり前。
既婚女性は退職し、男性は会社に人生を捧げました。
家庭よりも会社が優先され、「終身雇用」が常識でした。

OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）は次世代育成の柱でしたが、
実際には「我慢」を教えるだけの仕組みでした。
学ぶのは「耐えること」であって、「導くこと」ではなかったのです。

まとめ: OJTはリーダーを育てる仕組みではなく、労働文化を固定化する装置だった。

パソコンの普及がOJT文化に決定的な変化をもたらしました。
上司は秘書を失い、自らタイプし、メール処理に追われるように。
結果、部下を育てる時間が消えました。

20年前、ロータリークラブの経営者たちは名刺にメールアドレスすらなかった。
秘書に依存していたため、デジタル化に乗り遅れたのです。
中間管理職も同様に、会議とメールに追われ、育成の時間を失ったのです。

まとめ: 技術革新が「育成文化」を奪い、OJTは形骸化した。

この20年で若者人口は半分に。
企業は人材不足に直面し、労働市場の主導権は若者へと移りました。

今の若手は「自由なエージェント世代」。
仕事を選び、転職を恐れず、上司に縛られません。
OJTではもう彼らを動かすことはできません。

まとめ: 若者が会社を選ぶ時代。リーダーは「選ばれる側」に。

1997年の山一證券破綻、2008年のリーマンショックが
日本の「中途採用タブー」を壊しました。
有能な人材が他社に移ることが、当たり前になったのです。

いまや「第二新卒（入社3～4年で転職）」は30％を超える。
流動性が高いことは、もはや「裏切り」ではなく「選択」です。

まとめ: 転職は恥ではなく、キャリア戦略になった。

30～40代のミドルマネージャーたちは、
「忠誠の時代」に育ち、「自由の時代」の部下を率いています。
このギャップが今、日本企業の最大の課題です。

にもかかわらず、リーダー研修を受けた管理職はほとんどいません。
OJTに頼る文化が残り、結果として人材育成の機能が停止しています。

しかし、賢い企業はすでに動いています。
OJTに依存せず、若手が働きたいと思う文化を作っているのです。
採用と定着の両立こそ、これからの「勝ち組企業」の条件です。

まとめ: 若手を惹きつけるのは給料ではなく、リーダーの質。

• 日本の労働市場は「忠誠」から「自由」へ。

• OJTはもはや育成にならない。

• 若手は企業を選び、転職を恐れない。

• ミドル層は時代の変化に対応する研修が必要。

• 勝つ企業は「採用」ではなく「育成」で差をつける。

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