ハイブリッド時代のリーダーシップ — コロナが浮き彫りにした日本企業の弱点

新型コロナウイルスとリモートワークの拡大は、多くの企業のリーダーシップの弱点を一気に露呈させました。
オフィス勤務時代には、部下との距離の近さや日常業務の慣習が中間管理職の課題を覆い隠していました。しかし、リモート環境では戦略の不一致、業務遂行の混乱、そして深刻なコミュニケーション不足が一気に表面化しました。

物理的な「見える管理」から、オンラインを通じた「信頼と自律のマネジメント」への転換を迫られ、多くの上司が苦戦しました。

ミニサマリー:
コロナはリーダーシップの欠陥を作り出したのではなく、すでに存在していた問題を「見える化」したのです。

日本企業でもハイブリッド勤務（出社＋在宅）が定着しつつありますが、新たな「二層構造」の課題が生まれています。
オフィスにいる社員が上司と直接話す機会を得やすい一方で、リモート勤務者は情報や人間関係で疎外感を感じやすくなっています。この「情報格差」や「FOMO（取り残される不安）」が生産性とエンゲージメントを下げる要因になります。

リーダーは意図的なコミュニケーション設計が必要です。定期的な全体ミーティングや、メール・アプリを活用した情報共有を戦略的に行い、全員が参加できる仕組みを整えることが求められます。

ミニサマリー:
ハイブリッド時代には、「公平な情報共有」と「意図的なコミュニケーション」がリーダーの鍵です。

出社再開は、必ずしもパンデミック以前のチームの一体感を取り戻すことを意味しません。
長期のリモート勤務による孤立感や心理的距離が残る社員もいます。上司は、そうした部下を観察し、声をかけ、支援することが不可欠です。
かつての日常的な朝礼や打ち合わせも、ハイブリッド環境では構成が複雑になります。人によって理解速度や情報の吸収方法が異なるため、口頭と文書のバランスを取る工夫が求められます。

ミニサマリー:
チームワークの再構築は、「共感」「対話」「継続的な関わり」から始まります。

• リモートワークがリーダーの弱点を明らかにした

• ハイブリッド勤務では「情報格差」と「心理的分断」が生まれやすい

• 書き言葉と話し言葉のバランスを取ったコミュニケーションが必要

• チーム再構築には、共感と継続的なリーダーの関与が欠かせない

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デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。東京オフィスは1963年設立、日本企業と外資系企業の成長を支え続けています。