「何もしない」ことが最も高くつく意思決定 — 日本の購買心理を理解する
「現状維持」に潜むコスト
欧米の営業現場では、「行動しないことにもコストがある」という概念が浸透しています。
それがいわゆる “機会損失（Opportunity Cost）” です。
競合は常に新しい優位性を探り、市場は為替、資源価格、サプライチェーンなどの変動で絶えず動いています。
このような不安定な環境下で、企業が立ち止まることは実質的な後退を意味します。
イノベーションと柔軟性は、もはや「選択肢」ではなく「生存条件」です。
だからこそ欧米では、営業担当者が「何もしないことのリスク」を数値化し、行動を促すアプローチを取ります。
購買部門が生み出す“価格マトリックスの罠”
営業担当者が最も恐れるのが、いわゆる「地獄のマトリックス」。
購買部門が作成する価格比較表のことです。
横軸にサプライヤー名、縦軸に製品やサービス項目が並び、最も安い業者が選ばれる——。
この表に載った瞬間、差別化は消えます。
だからこそ、価格以外の価値を明確に提示する ことが不可欠です。
専門性、サービス品質、戦略的インパクトなど、数値化しにくい価値を打ち出し、
単純比較できない「リンゴとミカンの関係」を作ることが理想です。
VUCA時代の現実 — 誰もが変化を迫られている
現代は VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性） の時代。
現状維持は後退と同義です。
欧米の営業は、顧客に変化を促す「変革の触媒」としての役割を担っています。
しかし、この論理を日本市場にそのまま持ち込むと、思わぬ壁にぶつかります。
なぜ日本のバイヤーは“変化しない”ことを選ぶのか
日本では、「変化の必要性」は理解されていても、「変化への心理的抵抗」が根強く存在します。
グローバルでは“Agility（俊敏性）”が称賛されますが、日本企業では 「リスク回避」と「調和」 が重視されます。
その背景には文化的な仕組みがあります：
リスク分散文化： 責任を共有し、誰も個人として責められない仕組み。
稟議制度（Ringi Seido）： 判子を集めて合意を形成し、責任を拡散。
集団報酬文化： 営業も個人歩合よりボーナス重視で、チーム全体での安全を優先。
日本の購買担当者にとって、「現状維持」は安全で、「変化」は危険です。
現状のベンダーを変えなければ、誰も責められない。
しかし、新しい試みに失敗すれば、責任を問われる可能性があります。
営業が直面する本当の課題
欧米で有効な「今動かないと損をする」という緊急性訴求は、日本では響きにくい。
日本のバイヤーは「機会損失」よりも「失敗の恐れ」を優先します。
この心理構造は、以下のような市場特性にも表れています：
ベンチャー投資の規模が小さい
ユニコーン企業の数が少ない
成長も撤退もしない“ゾンビ企業”が多い
つまり、日本では「何もしない」ことが最も安全な意思決定として機能しているのです。
営業戦略をどう適応させるべきか
日本市場で成果を上げるには、「変化の必要性」ではなく「変化の安心感」を売る必要があります。
実践的なポイントは以下の通りです：
同業他社の成功事例 を提示し、社会的証明で安心感を与える。
継続性と安定性 を強調し、革新を「進化」として位置づける。
複数の関係者を巻き込み、合意形成を支援する。
リスク最小化のフレーミング（例：「変えること」より「守るための改善」）。
これらはすべて、日本企業の価値観「安全・調和・漸進性」に沿ったアプローチです。
要点
欧米では「行動しない＝損失」、日本では「行動しない＝安全」。
稟議制度や集団責任文化を理解したうえで営業戦略を組み立てる。
価格比較を避け、独自の価値提案で差別化する。
変化を「リスク」ではなく「安定を守る手段」として伝える。
デール・カーネギー・トレーニングについて
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