日本で「エンゲージメント」を高める方法——言葉も文化も違う国で、部下の心を動かすリーダーシップ

なぜ日本では「エンゲージメント」が難しいのか？

今週のテーマは、チームメンバーのエンゲージメント向上です。
そもそも日本語には、HR文脈で使う「engagement」に相当する自然な単語がありません。多くの会社はそのままカタカナで「エンゲージメント」と表記しますが、音は伝わっても意味はピンと来ません。

Gallupなどの調査では、世界的に見て 日本のエンゲージメントスコアは常に最下位クラス。
「高いエンゲージメント層」が7％前後という結果を見た海外本社は、APAC、特に日本に対して「何とかしろ」とプレッシャーをかけてきますが、日本側からすると「文化も文脈も違うんだ」と言いたくなります。

ミニサマリー：
日本は言語的・文化的にエンゲージメントのハードルが高く、グローバル調査の見え方が実態を歪めている。

翻訳と文化が、エンゲージメントスコアをどう歪めているか？

1. 設問翻訳のニュアンス問題

例えば、よくある質問：

「あなたは家族や友人に、この会社を薦めたいと思いますか？」

日本人はここで高得点をつけにくい傾向があります。
なぜなら、

友人が会社を嫌いになったら？
会社が友人を嫌いになったら？

「どちらからも文句を言われたくない」という思いが強く、責任を負いたくないため、点数を控えめにするのです。

2. 完璧主義文化による「ジャパン -30％」効果

高級ブランドは、日本市場では顧客満足度の自己評価が他国より 30％低く出る ことを織り込んでいます。
「まだ完璧じゃない」と感じる日本人は、自分にも会社にも甘い点数をつけません。

ミニサマリー：
日本の低スコアは「不満」だけでなく、「責任回避」と「完璧主義」からも生まれている。

それでも日本でエンゲージメントを高めることはできるのか？

結論：できます。しかもコストゼロで。

私たちの「エンゲージメントの感情ドライバー」に関する調査から、
次の 3つの要素 と 1つの感情トリガー が特に重要であることが分かっています。

要素1：直属の上司への満足度

よく言われるように、

「人は会社を辞めるのではなく、上司を辞める」

直属のマネジャーが、

信頼関係を築いているか
人を大事にする文化をつくっているか
公平・平等に扱っているか

によって、エンゲージメントは大きく変わります。

ミニサマリー：
エンゲージメント最大のレバーは「会社」ではなく「直属の上司」。

要素2：経営陣への信頼

経営陣は「ビジョンは伝えている」「皆わかっているはず」と思いがちですが、
現場はそうは感じていません。

なぜこの方向性なのか（Why）
どこに向かっているのか（Where）

この2つが曖昧だと、
「本当にこの経営陣について行って大丈夫か？」
という不安が生まれます。

逆に、メッセージがクリアであれば、
社員は会社の将来に自信を持ち、自分の仕事にも前向きになれます。

ミニサマリー：
「経営陣を信頼できるかどうか」が、静かにエンゲージメントを左右している。

要素3：組織への誇り

マーケ vs セールス、IT vs 他部署…。
本当の敵は競合他社なのに、社内で戦っている会社が多すぎます。

弱いリーダーは、他部署や他リーダーをけなすことで、自分のチームをまとめようとします。
その結果、「会社全体への誇り」は失われていきます。

一方で、

自社をポジティブに語り
仲間を誇りに思い
「外の競合」に目を向ける

組織では、自然とエンゲージメントは高まります。

ミニサマリー：
組織への誇りがあるほど、人は自分の仕事にも誇りを持てる。

感情トリガー：上司から「自分は大切にされている」と感じること

そして、3つの要素を一気に加速させる感情トリガーがこれです：

「上司から、自分の価値をはっきり伝えられている」

人は、次のように感じたときにエンゲージメントが跳ね上がります。

自分の仕事が意味を持っている
自分の貢献が認められている
自分はこのチームにとって必要な存在だ

この感覚が生まれると、人は

自信を持ち
インスパイアされ
熱意を持ち
自律的に動くようになります。

ミニサマリー：
「あなたを大切に思っている」と明言することが、エンゲージメントのスイッチを入れる。

要点整理

日本のエンゲージメントの低さは、文化・言語・設問設計の影響も大きい。
エンゲージメントには「上司満足」「経営陣への信頼」「組織への誇り」の3要素が効く。
決定的な感情トリガーは「上司から明確に価値を認められている」と感じること。
これらはすべてコストゼロで実行でき、すぐに取り組める。

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