マネジャーからリーダーへ脱皮できているか？―「管理する人」と「導く人」の決定的な違い

「忙しさは倍増したのに、手応えは減っている」
──それは、“仕事のやり方”を変えないまま役割だけが変わったからかもしれません。

個人プレイヤーとして成果を出し続け、ついにリーダーに昇進。
しかし頭の中は、まだ生産モードのまま。
自分の成果に加え、チーム全体の成果にも責任を負う──
このメンタルの転換ができるかどうかで、キャリアは大きく分かれます。

― マネジャーになっても、リーダーにはなっていない理由

昇進直後、多くの人が手を付けるのは

• 数字チェック

• マイルストーン管理

• 報告・進捗・手順

といった機械的で分かりやすい仕事です。
なぜなら、それは「自分でコントロールできる」から。

しかし、それはマネジャーの仕事であって、組織が本当に求めているのはリーダーです。

マネジャーは世の中に溢れています。
一方、人と組織を前進させられるリーダーは希少資源です。

ミニサマリー
👉 管理できる人は多い。導ける人は少ない。

― 「やらせる人」と「向かわせる人」

マネジャーの役割

• 期限通り

• 品質基準通り

• 予算内

• 正しい順序

を守らせ、生産量を確保すること。

リーダーの役割

• 戦略を描く

• ビジョンを示す

• 文化をつくる

• 人を育てる

この「人を育てる」部分が、最も難しく、最も重要です。

ミニサマリー
👉 マネジャーは仕事を回す。リーダーは人を育てる。

― プロセスと人の“致命的なバランス崩壊”

管理しすぎの罠（マイクロマネジメント）

• 細かく指示

• 常にチェック

• ミス探し中心

人はロボット扱いされ、考えなくなり、挑戦しなくなり、成長が止まります。

放任の罠（無関心型リーダー）

• 自分の仕事で手一杯

• チェック不足

• 監督不在

一見自由に見えますが、安全・コンプライアンス違反が起きれば、責任を問われるのはリーダーです。
最悪の場合、法的責任を負うこともあります。

ミニサマリー
👉 管理ゼロも、管理過多も、どちらも組織を壊す。

― 自由と統制の最適点を探る

リーダーの本当の仕事は、

• どこに統制が必要か

• どこは任せていいか

を意図的に決めることです。

人は、「自分が関わって作った仕組み」を支持します。
だからこそ、プロセス改善やルール設計には現場を巻き込む必要があります。

自問してみてください。

「自分は、コントロールのかけ方を誤っていないか？」

ミニサマリー
👉 統制は恐れからではなく、目的から設計する。

― リーダーとプレイヤーの二重苦

昇進した人の多くは、「その仕事が一番できた人」です。

しかし、チームを見る立場になると気づきます。

• 部下は自分と違う

• 動機も価値観も違う

それでも「任せるのが怖い」「失敗の責任を負いたくない」と考え、自分でやり続ける。

短期的には成果が出ます。
しかし目標は年々上がり、一人では限界が来ます。

結果、

• チームが育たない

• 数字が出ない

• 責任はリーダーに集中

──そして評価を落とします。

ミニサマリー
👉 任せられないリーダーは、必ず限界に達する。

― 「現場で働く」と「事業を育てる」

リーダーの仕事は

• ビジネスの中で働くこと

• ビジネスを育てること

この両立です。

自分に問いかけてください。

• 何を自分がやるべきか

• 何を任せるべきか

• 任せるために、何を教える必要があるか

ミニサマリー
👉 リーダーの成果は、チームの成果として表れる。

• 昇進＝リーダー化ではない

• 管理と育成のバランスが成果を左右する

• 任せないリーダーは必ず行き詰まる

• 仕事を「やる」から「育てる」へ視点を変える

それがリーダーとしての第一歩です。

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デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。
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