外資系企業はなぜ日本で苦戦するのか？――RGAジャパン元CEOが語る日本型組織とリーダーシップの要諦

外資系企業が日本で成功するか否かは、「戦略」よりも「人と文化の扱い方」で決まると言っても過言ではありません。

沈黙は無関心なのか、それとも文化なのか？

Allan Smith氏（RGA Japan 元CEO）は、日本人社員について次のように語ります。

• 一般的に、日本人は会議の場で自分の意見を率直に述べることに慎重

• だからこそ、意見を求めて、待つことが必要

• 実は社内では活発に話しているため、「雰囲気（vibe）」を伝えてくれる日本人スタッフの存在が重要

ミニサマリー
沈黙は否定ではなく、意見を引き出すための「余白」です。

言語の壁は、本当にスキルの問題なのか？

Smith氏は、日本では次の「二極化」があると指摘します。

• 英語が得意ではないが、話したい人

• 英語は完璧だが、日本語で話したい人

つまり、問題は語学力そのものではなく、安心して発言できる環境設計にあるのです。

ミニサマリー
言語よりも「心理的安全性」が、発言量を左右します。

それは会社の問題なのか、文化なのか？

日本では、日系・外資系を問わず、社員が自己評価や満足度を低くつける傾向があります。

Smith氏は、これを「文化的バイアス」と捉え、数字をそのまま鵜呑みにしない視点の重要性を説いています。

ミニサマリー
スコアの低さ＝問題とは限らず、文脈理解が不可欠です。

形式的マネジメントを超える方法とは？

Smith氏は、

• 月1回、直属の部下と食事に行く

• マネージャーにも同様の行動を期待する

という、非公式な関係構築を重視していました。

また、「自分より優秀な人材を採用し、判断を信頼する」ことを信条としています。

ミニサマリー
信頼は制度ではなく、日常の行動から生まれます。

合理性が拒否される理由とは？

社内では有効だった「ベストテンプレートの共有」も、顧客企業では「自社ルールでない」という理由で受け入れられないケースがありました。

これは、日本企業における「内製ルール」への強い帰属意識を示しています。

ミニサマリー
正しさよりも「自分たちで作ったか」が重要視される文化があります。

パフォーマンスと文化の境界線とは？

Smith氏の哲学は明確です。

• 原因なく人を解雇しない

• まずコーチング、HR介入、改善計画

• 時間を与え、それでも変わらなければ「合わない可能性」を伝える

多くの場合、本人のプライドによって自ら転職を選ぶといいます。

ミニサマリー
日本では「去らせる」より「気づかせる」方が現実的です。

会議で意見を引き出す実践テクニックとは？

外国人がやりがちな失敗は「沈黙を埋める」こと。
日本では、

• 沈黙を待つ

• 会議前に個別に意見を聞く

ことで、より本音に近い情報が得られます。

ミニサマリー
沈黙は敵ではなく、発言を促すためのツールです。

なぜ“ミックス”が最適解なのか？

Smith氏は断言します。

• 外国人だけの組織 → 日本では機能しない

• 日本人だけの組織 → 他社と同じになる

成功の鍵は、市場経験のある日本人 × 新しい視点を持つ外国人
のバランスです。

ミニサマリー
違いをぶつけ合い、対話することで最適解が生まれます。

• 日本の沈黙は「思考中」であり拒否ではない

• 文化的文脈を理解しない数値分析は危険

• 信頼構築は非公式コミュニケーションから始まる

• 外資系の競争優位は「日×外のハイブリッド」にある

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