日本企業をグローバルに成長させるリーダーシップとは？――人を信じ、挑戦を促す経営の実践知

その答えは、戦略や技術力ではなく、「人の活かし方」と「コミュニケーション設計」にあるかもしれません。

専門外で勝負しない判断は、なぜ重要なのか？

Seiichiro Asakawa（朝川誠一郎）氏は、リーダーとしての学びをこう語ります。

• 自身は金融分野の専門家であり、技術分野の専門家ではない

• 技術者を技術で説得しようとしない

• 財務データという事実を用いて、変革の必要性を伝える

リーダーは万能である必要はなく、自分の強みで語ることが信頼につながります。

ミニサマリー
リーダーは「何でもできる人」ではなく、「適切な軸で判断できる人」です。

完璧な英語は必要なのか？

同社では、全社員が海外拠点と即座につながれるよう、ITシステムに大規模投資を行いました。

• 日本本社でも主な言語は英語

• 文法が崩れていても「とにかく話す」ことを奨励

• 誰かが必ずフォロー・通訳する

完璧さよりも、伝えようとする姿勢が重要です。

ミニサマリー
語学力より「発信する勇気」が、組織をつなぎます。

挑戦する文化は、どう作られるのか？

Asakawa氏の会社では、

• 挑戦して起きた失敗で人を解雇しない

• むしろ「挑戦したこと」を評価

• グローバルで貢献した社員を表彰する仕組みを導入

失敗を罰しないことで、挑戦が当たり前の文化が生まれます。

ミニサマリー
失敗を許容しない組織に、成長はありません。

高コストでも実施する理由とは？

同社では、

• 海外マネージャーを日本へ

• 日本人マネージャーをインド・中国・欧州などへ

積極的に送り出しています。

コストはかかりますが、人材育成・チームビルディング・相互理解への投資だと考えています。

ミニサマリー
現場体験は、どんな研修よりも深い学びを生みます。

お金以上のモチベーションとは？

Asakawa氏はこう語ります。

• 給与は重要だが、それだけでは足りない

• 信頼され、役割を任されることの方が強い動機づけになる

責任と裁量は、最大の報酬になり得ます。

ミニサマリー
人は「評価」より「信頼」に動かされます。

トップダウンからオーナーシップ型へ

事業承継とグローバル展開にあたり、Asakawa氏は、

• 英語と日本語でメッセージを発信

• 現状と目標を明確化

• 部門別に徹底した「計画づくり」を実施

これにより、社員が「自分ごと」としてグローバル戦略を担う文化が生まれました。

ミニサマリー
計画づくりへの参加が、当事者意識を生みます。

なぜ視野が狭くなりやすいのか？

日本では、

• 早期に専門分野を選択

• 理系人材が経営・コミュニケーションを学ばない

結果として、高度だが横断力の弱い人材が生まれやすいと指摘します。

ミニサマリー
専門性と同時に、リベラルアーツ的視点が必要です。

率直さが逆効果になる理由とは？

日本では、

• 傾聴が会話の基本

• 同格への直接的フィードバックは攻撃的と捉えられやすい

まず相手の意図や背景を理解することが不可欠です。

ミニサマリー
フィードバックは「理解の後」に初めて機能します。

信頼構築の近道とは？

Asakawa氏は、日本についてこう締めくくります。

• 日本人は「おもてなし」がDNAにある

• 文化や人への関心を示すと、距離が一気に縮まる

個人的関係性が、ビジネスの土台となります。

ミニサマリー
信頼は、成果の前に築くものです。

• リーダーは専門外で無理に勝負しない

• 人の本質は「成長したい」という欲求

• 失敗を許容する文化が挑戦を生む

• 信頼・対話・体験がグローバル成長を支える

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デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEIなど、世界中で100年以上企業と個人を支援してきました。東京オフィスは1963年設立、日本企業と外資系企業の成長を支え続けています。