日本で人が“ついてくる”リーダーになるには？――行動で信頼を築く経営のリアル

日本で組織を率いるうえで重要なのは「指示」ではなく、「信頼」と「一貫した行動」です。

“Walk the talk”が意味するものとは？

Paul Hardisty（ポール・ハーディスティ）氏はこう語ります。

• 言っていることと、やっていることが一致している

• それを一定期間、継続して示す

この積み重ねによって初めて信頼が生まれ、人は「言われたからやる」のではなく、自ら考え、提案し、部門を越えて協力するようになります。

ミニサマリー
信頼は瞬間ではなく、継続した行動から生まれます。

スコアの高低に一喜一憂してはいけない理由とは？

Hardisty氏は、サーベイ結果について現実的な視点を持っています。

• 人員凍結 → スコアは下がる

• ボーナス時期 → スコアは上がる

• 国別比較は意味がない

重要なのはトレンド・変化・大きな振れ幅です。

また、極端に低い評価をつけながら、改善に関与しない姿勢には厳しいスタンスを取ります。

ミニサマリー
サーベイは「比較」ではなく「兆候」を見るツールです。

ローカル後継者主義の限界とは？

Hardisty氏は当初、

• 「自分の後任は、その国の人材から」

と考えていましたが、現在は異なる結論に至っています。

私たちは国別組織ではなく、グローバル企業である。

そのため、サクセッションは国境を越えたローテーション型が望ましいと考えています。

ミニサマリー
後継者育成は、グローバル視点で設計すべきです。

「アイデアが出ない」のではなく、何が問題なのか？

日本では「変わりたくない力」が非常に強いとHardisty氏は言います。

• アイデアボックスはあった

• 表彰制度もあった

しかし、「そのアイデアは提案者の責任になる」
という認識が広がり、提案が止まりました。

そこで、

• CEO直轄の事業開発部門を設立

• 部門横断の戦略アイデアを引き受ける仕組みを構築

ミニサマリー
問題はアイデア不足ではなく、実行責任の置き方です。

コミュニケーションを軽視すると何が起きるのか？

社員ミーティングは四半期ごとに実施し、Hardisty氏自身が出席状況を確認していました。

それは管理ではなく、「伝えるべきことを、確実に伝える場」としての重要性ゆえです。

ミニサマリー
情報共有は任意にすると、必ず歪みが生まれます。

形式ばらない対話がもたらす効果とは？

Hardisty氏は、

• 3週間に1回

• 新入社員とピザランチ

• 同じ5つの質問に、互いに正直に答える

という取り組みを続けていました。

これは信頼と心理的距離を一気に縮めます。

ミニサマリー
対話の場は「公式」より「人間的」である方が効きます。

“強いリーダー像”は本当に必要か？

日本では特に、
リーダーが個人的な話をすること自体が珍しく、大きな影響力を持ちます。

• 家族の話

• 趣味

• 日常の悩み

Hardisty氏は、「CEOだから人間であることをやめる必要はない」と考えています。

ミニサマリー
人間らしさは、弱さではなく信頼の源です。

フラストレーションの先にある本質とは？

Hardisty氏は警鐘を鳴らします。

• 文化の“面倒な部分”を消そうとすると

• その国自体を変えてしまう

大切なのは、

• 変えられないものを受け入れる

• その環境をどう活かすかを考える

ミニサマリー
文化は矯正するものではなく、活用するものです。

誰の話を信じるべきなのか？

• 来日したばかりの外国人

• 長年日本に住んでいるが、視点が固定化した人

どちらの話にも偏りがあります。

Hardisty氏は、自分で考え、助けを求め、仮説を検証する姿勢を勧めています。

ミニサマリー
日本は特別ではなく、課題と機会が共存する市場です。

内部では見えないものとは？

外部の専門家は、

• 市場全体の俯瞰

• 成長余地の特定

• キャリア・家族・人生を含めた視点

を提供してくれます。

だからこそ、

オープンマインドで、楽しむことが大切

とHardisty氏は締めくくります。

ミニサマリー
成長には、外の目と内省の両方が必要です。

• 信頼は「一貫した行動」からしか生まれない

• エンゲージメントは点ではなく流れを見る

• 変革を止めるのは人ではなく仕組み

• 文化は変えるものではなく、使いこなすもの

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