成果を出すリーダーシップとは何か｜「準備」と「実行」の間にある落とし穴

ポジションに就く準備が「能力」や「考え方」の面で整っていたとしても、実際にその仕事を回す準備ができているとは限りません。
特に日本では、海外経験やリージョナル視点のアドバイスが、そのまま通用しない場面が多くあります。

上司が他国での成功体験をもとに助言しても、日本の人・文化・組織文脈では機能しないことがあるのです。さらに、社外に相談できるネットワークがない場合、リーダーは孤立しやすくなります。
ミニサマリー：日本では「理論的に正しい助言」が「実務で正しい」とは限りません。

日本で成果を上げるために、必ずしもカリスマ的なCEO像を演じる必要はありません。
重要なのは、自分らしさ（オーセンティシティ）を保つことです。

人としてのつながりを築き、弱さや迷いを見せることは、リーダーシップを弱めるどころか、信頼を強めます。
「完璧でないリーダー」だからこそ、部下は安心して本音を話し、ついてきます。
ミニサマリー：日本では「強さ」より「人間性」が信頼を生みます。

変革をリーダーだけが推進すると、その関心が別に移った瞬間に、変化は幻のように消えます。
持続的な変化を生むには、社員自身がオーナーになることが不可欠です。

責任を委譲し、権限を与え、その変化が「自分にとってどんな利益があるのか」を理解してもらうこと。
社員が「会社のため」ではなく、「自分のためにもなる」と感じたとき、変革は定着します。
ミニサマリー：変革は“参加型”でなければ続きません。

日本の組織文化は、一般的にリスク回避的です。
だからこそ、リーダーはまず**「リスクがあること」を公に認める**必要があります。

そのうえで、リスクを取った人を公に支持し、評価の場でもその行動を言語化して取り上げる。
「失敗しても守られる」という安心感があって初めて、挑戦は生まれます。
ミニサマリー：挑戦は、心理的安全性の上にしか成り立ちません。

日本では、無言の忠誠心や遠慮から、3/5という無難な評価が多くなりがちです。
そのため、スコアの意味を丁寧に説明し、「正直に評価しても問題ない」ことを伝える必要があります。

評価の意図と使われ方を理解してもらうことで、初めて実態を反映したデータになります。
ミニサマリー：説明なきサーベイは、正しい声を集められません。

リーダーとして、自分の直感を信じることは重要です。
「論理的には理解できるが、しっくりこない」という違和感を言語化し、議論の場に出すことで、より良い意思決定につながります。

同時に、「すべての答えを持っていないリーダー」であることを示すことにもなります。
それは、部下にとって大きな安心材料です。
ミニサマリー：直感の共有は、意思決定と信頼の質を高めます。

「なぜこうなっているのか」を決めつけないこと。
まず人とつながり、話を聞き、背景を理解すること。

そして何より、日本という文脈を尊重すること。
これが、あらゆるリーダーシップ行動の前提になります。
ミニサマリー：理解より先に、敬意を示すことが信頼の入口です。

• 日本では「準備ができている＝実務でできる」ではない

• オーセンティックなリーダーシップが信頼を生む

• 変革は社員のオーナーシップなしには定着しない

• リスク・直感・本音を言語化することが組織を強くする

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