日本は「ミスをしない文化」──では、ミスが起きた時にリーダーはどう動くべきか？

日本は世界でも有数の ノーミス文化 です。
その結果として生まれるのが、次のような組織行動です。

• 臆病さと過度な慎重さ

• 変化への抵抗

• イノベーションの停滞

• 責任回避・説明回避

そして最大の問題は、ミスが起きた時に、ボスに届かないことです。
1つの問題が見えた時、その裏には49の隠された問題がある可能性があります。
ミニサマリー：日本の最大リスクは「ミス」そのものではなく、「ミスが上がらないこと」です。

現場では、ダメージ・恥・致命傷になりそうな情報ほど、
組織的に上司から隔離 されます。

しかし本来、ボスには

• お金

• 権限

• リソース

があります。
早期に知っていれば、致命傷になる前に手を打てるのです。
ミニサマリー：上司が知らない時間が長いほど、修復コストは指数関数的に増えます。

ある小さな案件で、クライアントに不満が生じました。
クライアント側は担当者に「上司に伝えてほしい」と要請しました。

ところが担当者は、
「上司は日本語が話せないから意味がない」
と 事実無根の嘘 をついて、問題を隠しました。

偶然発覚しなければ、今も知らなかったでしょう。
結果、私は関西まで出向き、丸一日をかけて謝罪することになりました。

私は担当者にこう伝えました。

ミスは仕方ない。学習につながる。
だが、ミスを隠すことは絶対に許されない。
私には、助ける力がある。だが、知っていなければ助けられない。

ミニサマリー：ミスより危険なのは、嘘と隠蔽です。

① 問題を定義する

最初に出てくる話は、必ず最小限です。
粘り強く、事実を引き出す姿勢が求められます。
ミニサマリー：最初の説明は、全体像ではありません。

② 原因を特定する

ここで人は全力で防御します。

• 情報は断片化

• タイムラインは曖昧

• 責任の所在は消失

個別ヒアリングを行い、共謀による隠蔽 を防ぎます。
ミニサマリー：原因究明には、忍耐と探偵力が必要です。

③ 解決策を洗い出す

ここで加害当事者が 急に黙る ことがあります。
しかし実は、最も情報を持っているのはその人です。

「ミス＝終わりではない」
と明確に伝え、回復プロセスへの参加 を促します。
ミニサマリー：当事者を排除すると、解決力は落ちます。

④ 最善策を選ぶ

現場だけでは視野が狭くなります。
他部署や第三者を巻き込みましょう。

デール・カーネギー・トレーニング では、
年齢・役職・声の大きさに左右されない
バイアス排除型ブレインストーミング を活用しています。
ミニサマリー：距離のある視点が、革新的解決策を生みます。

⑤ 実行責任者を決める

問題を起こした本人に、名誉回復の機会 を与えます。
解決のリーダーを任せることで、
「信頼は失われていない」という明確なメッセージになります。
ミニサマリー：責任は罰ではなく、再起の装置です。

⑥ 実行スケジュールを決める

期限は、実行者に決めさせます。
日本では安全策として 余裕を盛る 傾向がありますが、
特別な理由がなければ、そのまま採用して構いません。

「自分で決めた期限」は、強い当事者意識 を生みます。
ミニサマリー：スケジュールの所有者は、実行者です。

日本は、財布を落としても戻ってくる国です。
しかしその誠実さが、職場でのミス申告 にも及ぶとは限りません。

特に

• 面子

• 恥

• 評価

• 将来

が絡むと、人は真実を隠します。
だからこそ、リーダーには 警戒と確認 が必要です。
ミニサマリー：日本の誠実さと、組織内の透明性は別物です。

• 日本の最大リスクは「ミスの隠蔽」

• ボスは最後に知らされる立場になりやすい

• ミス対応は6ステップで構造化する

• 当事者を排除せず、回復プロセスに組み込む

👉デール・カーネギー・東京に、 リーダーシップ研修／危機対応トレーニングの無料相談をお申し込みください。

デール・カーネギー・トレーニングは、1912年米国創設以来、
リーダーシップ、営業、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチング、DEI分野で
100年以上にわたり世界中の企業を支援してきました。
東京オフィスは1963年設立。日本企業・外資系企業の現場に即した実践型研修を提供しています。