あなたは部下をどう見ているか？― 理論X・理論Yが決めるコーチングと人材定着の成否
職場におけるアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）は、 採用や評価だけの問題ではありません。
実はそれは、コーチングの質そのものを静かに、しかし致命的に左右しています。
あなたは部下を、「育つ存在」として見ていますか？
それとも「管理しなければならない存在」として見ていますか？
Q1. なぜコーチングにもアンコンシャス・バイアスが入り込むのか？
コーチングの出発点は、「人をどう見ているか」です。
1960年代、Douglas McGregor （ダグラス・マクレガー）は人の動機づけに関する研究から、リーダーの前提認識を 理論X と 理論Y に整理しました。
この前提が、コーチングのやり方・頻度・質をすべて決めてしまうのです。
ミニサマリー
コーチングはスキル以前に、世界観で決まります。
Q2. 理論Xリーダーは部下をどう見ているのか？
理論Xの前提はこうです。
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人は基本的に怠け者
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信頼できない
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指示しなければ失敗する
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放っておくと問題を起こす
その結果、リーダーは
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常に監視
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ミス探し
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事細かな指示
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叱責中心の関与
に時間を使います。
当然、
「どうせ言っても無駄」「任せるのは危険」と考え、コーチングそのものを避けがちになります。
ミニサマリー
理論Xは、人を小さく扱い、小さな行動を引き出します。
Q3. 理論Xの見方は、なぜ部下をダメにするのか？
理論Xリーダーのもとでは、
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上司が話し続ける
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部下は指示を待つ
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意見を言わなくなる
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責任感が薄れる
部下は、扱われた通りの人材に変化します。
これは能力の問題ではなく、期待水準の問題です。
ミニサマリー
人は、期待されたレベルに成長します。
Q4. 理論Yリーダーは何が違うのか？
理論Yの前提は真逆です。
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人は基本的に誠実
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働く意欲がある
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能力を発揮したい
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責任を持ちたい
この前提があるため、コーチングでは次の行動が自然に生まれます。
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話させる
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考えさせる
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聞く
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任せる
「人は、自分が関与して作った世界に責任を持つ」という理解があるからです。
ミニサマリー
理論Yは、主体性を引き出す土壌です。
Q5. なぜ4つのコンピテンシーレベルを理解する必要があるのか？
人材は全員同じではありません。
私たちは次の4段階を行き来しています。
① 無意識的無能
能力不足に気づいていない状態
→ 気づきを与える研修・フィードバックが必要
② 意識的無能
自分の不足を理解している状態
→ 最もコーチングと研修に前向き
③ 意識的有能
自分の強みを自覚している状態
→ 承認と、次の挑戦への支援が必要
④ 無意識的有能
潜在能力が眠っている状態
→ 信頼と段階的な任務付与で覚醒
ミニサマリー
全員に同じ関わり方をすることが、最大の非効率です。
Q6. なぜ理論Xリーダーは「辞めさせ」、理論Yは「育てる」のか？
理論Xリーダーは、「使えない人を排除しよう」とします。
理論Yリーダーは、「どう育てるか」を考えます。
今日の人材市場では、人を失うコストは極めて高い。
採用できない
→ 代替がいない
→ 手数料が高騰
→ 現場が疲弊
この痛みを避ける唯一の方法が、育成とコーチングです。
ミニサマリー
結果重視こそ、人を育てる必要があります。
Q7. 理論Yコーチングが組織にもたらすものとは？
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定着率の向上
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主体性のある人材
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隠れた才能の発掘
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組織全体の底上げ
特に「無意識的有能」は、発掘されていない金鉱です。
自信不足で止まっている人材を、コーチングで解放できるかどうかは、リーダー次第です。
ミニサマリー
理論Yは、組織を“増殖”させます。
要点整理
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コーチングにも無意識の偏見が入り込む
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理論Xは管理、理論Yは育成
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人材は4段階で発達する
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今日の最大スキルは「人を育てる力」
もしあなたが、 「人が育ち、残り、成果を出す組織」を作りたいなら、 まず問い直すべきはスキルではなく前提認識です。
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