日本でグローバル企業を率いるとは何か？― 元Infineon CEO 森康明氏が語る17年の経営修羅場
なぜ、優秀なグローバル経営者が日本では失敗するのか。
なぜ、日本市場は「分かっているつもり」の人ほど躓くのか。
その問いに、実体験で答えられる人物がいます。
元 Infineon Technologies （インフィニオンテクノロジーズ）日本法人CEO、Yasuaki Mori （森康明）氏です。
Q1. なぜ森康明氏のキャリアは特別なのか？
森氏は、カナダ生まれの日本人。
スイスで育ち、教育を受け、大学はアメリカ。
その後、半導体業界の伝説的企業である AMD で20年間勤務し、複数大陸をまたぐグローバルキャリアを積みました。
そして日本でCEOに就任。
売上1億5,000万ドル規模だった事業を、ほぼ10億ドルにまで成長させています。
ミニサマリー
理論ではなく、現場で勝ち抜いたキャリアです。
Q2. 「外から来た社長」が直面する最大の壁とは？
森氏は、いわゆるパラシュート就任でした。
社内昇進ではなく、外部からのトップ就任です。
さらに組織は、
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ドイツ人エグゼクティブ
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日本人社員
という、価値観・期待・意思決定スタイルがまったく異なる構成。
どちらかに寄れば、どちらかが反発する。
この綱渡りをどう乗り切ったのかは、日本でグローバル企業を率いるすべてのリーダーにとって必聴の内容です。
ミニサマリー
日本での成功は、戦略以前に「調整力」です。
Q3. 日独×日本組織の違いをどう乗り越えたのか？
ドイツ的合理性と、日本的合意形成。
スピードと納得感。
成果主義と長期視点。
森氏は、「どちらが正しいか」ではなく、「どう融合させるか」に注力しました。
そのアプローチは、外資系企業の日本法人リーダーにとってまさに教科書となる内容です。
ミニサマリー
異文化は、対立ではなく設計の問題です。
Q4. 2011年の大震災は、経営に何を突きつけたのか？
2011年、東日本大震災、津波、原発事故。
ビジネス継続以前に、人の安全・心のケア・不安が経営課題となりました。
森氏は、「社長として、何を最優先すべきか」を突きつけられます。
この体験談は、危機下における人間中心のリーダーシップを強烈に教えてくれます。
ミニサマリー
非常時に、リーダーの本性は露わになります。
Q5. なぜこのインタビューは「日本ビジネスの教科書」なのか？
森氏自身が語るように、彼は「すべての失敗を通ってきた」経営者です。
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日本文化の誤解
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外資トップとしての孤独
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人材マネジメントの試行錯誤
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危機対応の重圧
成功談ではなく、失敗からの学習が詰まっています。
ミニサマリー
本物の知見は、失敗の数に比例します。
要点整理
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日本での経営は「文化理解」が成否を分ける
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外資×日本組織は設計次第で強みになる
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危機対応はリーダーの価値観を映す
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成功者は、失敗を隠さず語る
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