なぜ日本の変革は進まないのか？― NIMBY（ニンビー）文化が生み出す5つの見えない障害

誰もが文句は言います。

• 会社は変わるべき

• 上司は変わるべき

• 同僚は変わるべき

しかし——
「自分は変わりたくない」。

これが、日本の変革を止める
NIMBY（Not In My Back Yard）プロトコルです。

理想は、全員が前向きに変革を受け入れ、熱意と協力で推進すること。

現実は違います。

ある言葉が、日本の変革を端的に表しています。

「光を見て変わる人もいれば、熱を感じて変わる人もいる」

日本では、光だけでは人は動きません。

ミニサマリー
👉 日本の変革は「納得」だけでは進みません。

古い格言に、「備えあれば憂いなし（Forewarned is forearmed）」
があります。

変革を始める前に、必ず現れる障害を予測しておくことが重要です。

今回は、日本で変革を進める際に必ず立ちはだかる5つの障害を整理します。

障害① 抵抗を打ち破れない

変革とは、既存秩序への攻撃です。

• 権限

• 影響力

• 特権

を積み上げてきた人にとって、変革は「没収宣告」に見えます。

変革には必ず勝者と敗者が生まれます。
しかも、敗者の方が圧倒的に多い。

日本では、

• 反対は表に出ない

• 命令違反はしない

その代わり、抵抗は地下に潜ります。

ミニサマリー
👉 日本の抵抗は、静かで見えにくい。

障害② 賛同（Buy-in）を得られない

多くの組織では、変革が頻発しすぎています。

結果、社員は「またか」症候群（変革疲れ）に陥ります。

特に外資系日本法人では、

• 見た

• 聞いた

• 結局変わらなかった

という記憶が、様子見・静観を助長します。

賛同なき変革は、一段目で必ず止まります。

ミニサマリー
👉 命令だけでは、人は動かない。

障害③ 不安を最小化できない

人間は、利益より損失を強く恐れる生き物です。

経営側は「良くなる」と考えていても、現場はこう考えます。

• 何を失うのか

• 何が危険か

• 自分は守られるのか

不安が強い人は、変革の推進者にはなりません。

彼らは、静かに足を引っ張ります。

ミニサマリー
👉 不安は、最強のブレーキ。

障害④ 協力関係が崩壊する

変革が始まると、組織は一気に「自分の身は自分で守る」モードに入ります。

• 部門間の壁が高くなる

• 縄張り争いが激化

• 政治力ゲームが始まる

協力は消え、残るのは「それ、私の仕事じゃない」。

ミニサマリー
👉 変革は、サイロを巨大化させる。

障害⑤ 正しい優先順位を作れない

変革は、優先順位のリセットを意味します。

これまで時間と労力をかけて浸透させた優先順位が、一夜で無効になる。

経営層は理解しています。
問題は——現場と中間管理職です。

WHYが伝わらないまま、「これが新しい優先事項だ」と言われても、最低限の従順しか生まれません。

ミニサマリー
👉 WHYなき優先順位は、形骸化する。

日本の変革には、追加の難しさがあります。

• 抵抗は見えない

• 本音は語られない

• 表向きは賛成

結果、上は成功したと思い、下は妨害する二層組織が生まれます。

これは、変革失敗の典型パターンです。

日本の変革は、正面衝突ではなく、ゲリラ戦です。

• 抵抗

• 不信

• 不安

• 分断

• 混乱

これらは必ず現れます。

問題は、現れるかどうかではなく、現れたときに潰せるかどうか。

1. 変革には必ず抵抗が出る前提で設計する

2. 賛同なき静観を「NO」と見なす

3. 不安を放置しない

4. 協力崩壊の兆候を即座に察知する

5. WHYを通じて優先順位を再構築する

• 日本はNIMBY文化が根深い

• 抵抗は表に出ず、地下で進む

• 不安は変革最大の敵

• 上下の認識ズレが失敗を招く

👉デール・カーネギー・東京に無料相談をお申し込みください。

デール・カーネギー・トレーニング は、1912年米国創設以来、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、エグゼクティブ・コーチングなどを通じて、世界中の組織変革を支援してきました。
東京オフィスは1963年設立。日本企業および外資系企業の変革推進と人材育成を支え続けています。