新しいチームを成功に導く6つのステージ ― 日本企業・外資系企業に共通する「チーム立ち上げ」の実践ロードマップ ―

新規事業、新部署、プロジェクトチーム、ジョイントベンチャー。
組織の中で「新しいチーム」を立ち上げる機会は、経営層・管理職に必ず訪れます。

しかし多くの場合、

• 何から着手すべきか分からない

• 立ち上げ直後は勢いがあるが、途中で失速する

• 人間関係や役割の混乱で成果が出ない

といった問題が起こります。
実は、効果的なチームづくりには 明確な6つのステージ が存在します。

チーム立ち上げ時、リーダーは最初に何をすべきか？

形成期におけるリーダーの役割は明確です。
信頼をベースにした土台づくり と 構造設計 がすべての出発点になります。

• チームの目的・ゴール・方向性を明確にする

• 役割と責任を経験・適性・将来性に基づいて割り当てる

• 「やること」だけでなく「やらないこと」を明確にする

この段階の計画作業は、時間管理で言う「重要だが緊急ではない領域」。
ここでの投資が、後の時間・コスト・人間関係トラブルを大幅に減らします。

ミニサマリー
形成期での計画の質が、その後のチーム成果をほぼ決定づけます。

チームが機能し始めるために必要な条件とは？

メンバーが協働する中で、役割理解と仕事の進め方が固まっていく時期です。
同時に「このチームでは、どう振る舞うのか」という文化も形成されます。

特に日本では、

• ジョイントベンチャー

• 他部門からの異動メンバー

などの場合、元の組織への忠誠心 が残りやすく、チームへの帰属意識が曖昧になりがちです。

リーダーは早期に

• チームへのコミットメントを明確に求め

• 中途半端な姿勢は許容しない

という姿勢を示す必要があります。

ミニサマリー
安定期を乗り越えられないチームは、永遠に不安定なままです。

チームの多様性を「強み」に変えるには？

業務が進むにつれ、チームは社内での存在感を確立し始めます。
当初は課題だった多様性が、次第に アイデア創出力の源泉 に変わります。

• 大きな目標が具体的なタスクに分解される

• 強みと弱みが可視化される

• スキルギャップに対する育成・外部専門家活用が始まる

同時に、専門性が高まるほど意見の衝突も増えます。
この時期、リーダーの 対人調整力 が試されます。

ミニサマリー
統合期は、成果と摩擦が同時に増える「成長の踊り場」です。

メンバーが本音で意見を出すチームは、なぜ強いのか？

経験を積んだメンバーは、自分の意見を積極的に表明するようになります。
リーダーは、

• 意見を歓迎する姿勢

• 建設的なフィードバックの型

を示し、反対意見が対立に発展しない環境をつくる必要があります。

強い個性や主張があるほど、リーダーの器が問われます。

ミニサマリー
活性化期の鍵は、「反対意見を活かせる心理的安全性」です。

成果が出続けるチームは、何が違うのか？

成熟期のチームには、次の特徴があります。

• メンバー同士が補完し合う

• 自分の強み・弱みを正しく理解している

• プロセスと知見が組織に蓄積されている

そして何より、リーダーが価値を言語化し、承認している ことが重要です。

もし成果が出ていない場合、リーダーは方向修正と再結集を図らなければなりません。

ミニサマリー
成熟期は放置すると衰退期に変わります。リーダーの介入が不可欠です。

チームを「良い形で終わらせる」ことは可能か？

プロジェクト完了や方針転換により、チームが解散することもあります。
この段階で重要なのは 情報の透明性 です。

• 次の役割が見えていない不安

• 噂や憶測の蔓延

これらは、情報不足から生まれます。
リーダーは可能な限り情報を共有し、信頼を最後まで守る必要があります。

ミニサマリー
終結の仕方が、メンバーのキャリアと組織への信頼を左右します。

• 効果的なチームづくりには6つの明確なステージがある

• 各段階でリーダーに求められる役割は異なる

• 成果の鍵は「プロセス管理 × 人材育成」

• 人を育てる力は、すべてソフトスキルである

チームを成功させるリーダーの仕事は、「業務を管理すること」ではなく「人を育てること」 です。

もし、対人関係・コミュニケーション・フィードバックに不安があるなら、今すぐスキルを磨く必要があります。
チームづくりの要求は、これからも確実に増え続けるからです。

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