成長とエンゲージメントを両立させる考え方
人を率いるのは、実はとても簡単です。 全てを自分で決め、細部まで指示し、部下には従わせるだけ。
実際、日本にはこの 独裁型リーダーシップ を実践している上司が数多く存在します。
短期的には「統制」「安定」「予測可能性」が手に入ります。
しかし──その先に、組織の成長はあるのでしょうか？
Q1. なぜ独裁型リーダーシップは日本で成立しやすいのか？
日本企業には、
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指示を正確に実行する
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決められたやり方を守る
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上に逆らわない
という文化的強みがあります。
そのため、トップが全てを決め、部下が「手足」として動く体制は機能します。
このモデルは、モチベーション理論でいう マグレガーのX理論（Theory X） に近く、厳格な管理と罰則を前提としたマネジメントです。
ミニサマリー:
独裁型は「短期の統制」には強いモデルです。
Q2. なぜスケールすると必ず破綻するのか？
組織が大きくなると、
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全員に直接指示できない
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全てを自分でチェックできない
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中間管理職が必要になる
という現実に直面します。
独裁モデルを中間管理職に適用すると、現場からトップは切り離され、情報もアイデアも上がってこなくなります。
ミニサマリー:
時間と注意力が限界に達した瞬間、このモデルは崩れます。
Q3. 独裁型はなぜイノベーションを殺すのか？
すべてのアイデアがトップ発信であれば、組織の知恵は 一人分 に限定されます。
競合が次々に新しいアイデアを生み出す中で、自社だけが「完璧な統制」に満足していると、市場は簡単に奪われます。
ミニサマリー:
統制を取るほど、競争力を失うという逆説があります。
Q4. 後継者が育たないのはなぜか？
常に指示待ちの環境で育った人材は、
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判断しない
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決断しない
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責任を取らない
リーダーにはなれません。
一方で、能力と意欲のある人材ほど、この環境を「息苦しい」と感じて離職していきます。
ミニサマリー:
独裁型は、人材流出と後継者不足を同時に生みます。
Q5. エンゲージメントとオーナーシップはどう生まれるのか？
人は、自分が関わって創り上げたものに責任と誇りを感じます。
だからこそ、
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意見を求める
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参加させる
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考えさせる
ことが、エンゲージメントの源泉になります。
ミニサマリー:
関与なき組織に、改善も革新も生まれません。
Q6. しかし日本では「考えろ」と言っても動かない人がいるのはなぜか？
日本には、「指示されたことは完璧にやるが、指示されないことはやらない」という人材が多く存在します。
彼らは悪いわけではありません。
その環境で育ち、その役割を期待されてきただけです。
ミニサマリー:
全員がリーダー志向ではありません。
Q7. オーナーシップを持てない人材をどう扱うべきか？
重要なのは現実を受け入れることです。
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全員が将来ビジョンを描けるわけではない
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全員がリーダーになりたいわけではない
その場合、選択肢は3つあります。
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上に真のリーダーを置く
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機能専門家として役割を限定する
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あなたが意思決定し、実行を任せる
ミニサマリー:
役割設計を誤らなければ、人は活きます。
Q8. 弱みを直すより、強みを活かすべき理由とは？
人は自分の弱みを簡単には変えられません。
あなた自身を振り返ってみてください。
だからこそ、
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弱点を矯正する
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全員を同じ型にはめる
よりも、強みを活かし、適材適所に配置する 方が成果は出ます。
ミニサマリー:
正しい人を、正しい席に座らせることが経営です。
要点整理
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独裁型リーダーシップは短期的には機能する
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成長・革新・後継者育成には限界がある
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エンゲージメントは参加とオーナーシップから生まれる
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全員をリーダーにしようとしないことも重要
あなたは、人を鼓舞するリーダーになれていますか？
エンゲージメントの高い社員は、自ら動きます。
自ら動く社員は、インスピレーションを受けています。
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