日本企業がグローバルリーダーを育てるために、今考えるべきこと ― 人口構造の変化を成長機会に変える人材戦略 ―

日本の人口構造は、今後も大きく変化していきます。
国内市場は成熟期にあり、高齢化が進んでいます。

これは悲観すべき話ではありません。
むしろ、多くの日本企業がこの現実を正確に捉え、海外市場への展開を積極的に進めている ことは、日本企業の適応力の高さを示しています。

今、日本企業に求められているのは、事業のグローバル化に見合った人材の育成 です。

ミニサマリー：
市場の変化を理解し、次の成長領域に動く力は日本企業の強みです。

日本企業が海外で事業を拡大するにつれ、

• 多様な価値観

• 異なる商習慣

• 複雑な意思決定環境

に対応できるリーダーの重要性が高まっています。

この点について、宇佐美 潤介 氏（L.E.K. Consulting）は、Diamond Harvard Business Review（ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー）への寄稿で、日本企業のリーダー育成の特徴を整理しています。

彼の指摘は、「日本には人材がいない」のではなく、育成の仕組みを進化させる余地がある、という前向きな示唆です。

ミニサマリー：
課題は能力ではなく、育成の設計にあります。

日本企業では長年、

• 同期意識

• チームワーク

• 組織の安定性

を重視する人事制度が機能してきました。

一斉入社や年次を重ねた育成は、人材をじっくり育てる点で大きな価値を持っていました。

一方で、環境変化のスピードが速まる中、将来のグローバルリーダー候補を意図的に育てる仕組みを補完的に導入する余地が出てきています。

ミニサマリー：
日本型人事の良さを活かしつつ、選抜育成を組み合わせる段階に来ています。

かつての日本企業は、段階的な昇進とOJTを通じて、着実に人を育ててきました。

現在は組織がスリム化し、管理職の役割も広がっています。
その結果、意図的に経験を設計する重要性 が高まっています。

業務を任せ、背景となる「WHY」を共有し、必要に応じて伴走する。

こうした仕組みづくりが、次世代リーダーの成長を加速させます。

ミニサマリー：
経験は偶然ではなく、設計によって最大化できます。

日本の組織文化は、

• 品質

• 信頼

• 再現性

を重視してきました。

これはグローバル市場においても大きな強みです。
同時に、学習を目的とした挑戦 をどう組み込むかが鍵になります。

失敗を責めるのではなく、次の判断に活かす経験として扱う。
そうした環境が、意思決定力を持つリーダーを育てます。

ミニサマリー：
慎重さは、学習と組み合わせることで競争力になります。

日本企業は長く、
強い帰属意識と一体感を土台に成長してきました。

これからはそこに、

• 外部視点

• 多様な経験

• 経営スキル

を加えることで、より柔軟で強いリーダー層を形成できます。

社内育成と外部知見の融合は、日本企業が次のステージへ進むための自然な進化です。

ミニサマリー：
日本型の強みを土台に、経営人材へ進化できます。

• 日本企業は市場変化に適応する力を持っている

• 人材の課題は「不足」ではなく「育成設計」

• 日本型人事の良さは、進化させることで活きる

• グローバルリーダー育成は、次の成長投資

日本企業には、人材・経験・文化という強力な資産があります。
あとは、それをどう磨くかです。

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