任せる経営はなぜ難しいのか ― 裁量・報告・イノベーションのバランスをどう取るか ―
「すべてを細かく管理することはできない」 多くのリーダーは、そう理解しています。
だからこそ、人は自分の仕事をわかっているという前提で、仕事を任せています。
問題が起きるのは、その前提と現実がズレたときです。
Q1. なぜリーダーは“想定外の変更”に不安を感じるのか？
業務が進んでいると思っていたら、
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プロセスが変わっていた
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一部が省略されていた
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変更を後から知った
こうした状況は、リーダーにとって大きなストレスになります。
変更そのものが問題なのではなく、「知らなかったこと」が問題なのです。
ミニサマリー
→ 不安の正体は、変更ではなく情報の欠如です。
Q2. なぜ仕事には「裁量の幅」が必要なのか？
研修やマニュアルで基本は伝えられますが、現場では必ず判断の余地が生まれます。
裁量を与えなければ、人は指示待ちになり、責任感や創意工夫が失われます。
仕事を自分ごととして引き受けてもらうには、一定の自由度が不可欠です。
ミニサマリー
→ 裁量は、当事者意識を生みます。
Q3. では、どこまで自由にしてよいのか？
完全な自由も、完全な管理も機能しません。
現実には、
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許容される変更
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共有が必要な変更
の境界線を引く必要があります。
この線は明確ではありませんが、「重要な変更は知らせる」という合意があるだけでも、大きな違いが生まれます。
ミニサマリー
→ 完璧でなくても、合意は安心を生みます。
Q4. なぜ“知らないうちの変更”が起こるのか？
多くの場合、悪意はありません。
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良かれと思った改善
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自部門だけを見た合理判断
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忙しさによる共有不足
が重なり、結果的に他部門に影響を与える変更が行われます。
ミニサマリー
→ 問題は意図ではなく、視野の狭さです。
Q5. 部門間で起きやすいズレとは？
組織は専門機能に分かれています。
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営業
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マーケティング
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オペレーション
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IT
それぞれの論理は正しくても、全体最適とは限りません。
他部門の実態を知らずに行った変更が、思わぬ悪影響を生むことがあります。
ミニサマリー
→ 局所最適は、全体最適を壊すことがあります。
Q6. リーダーはすべてを把握すべきなのか？
答えは NO です。
細部まで把握するのは不可能ですし、それをやろうとすると、マイクロマネジメントになります。
だからこそ、
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機能責任者に監視を委ねる
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情報共有の仕組みをつくる
という 設計 が重要になります。
ミニサマリー
→ 管理ではなく、仕組みでカバーします。
Q7. 具体的に何をすればよいのか？
有効な取り組みには、次のようなものがあります。
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チーム全体に業務全体像を伝える
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定例会議で「他部門に影響する変更」を共有
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アジェンダに正式項目として組み込む
「言わなくてもわかるだろう」は、ほぼ確実に機能しません。
ミニサマリー
→ 情報共有は、仕組みにする必要があります。
Q8. 変更が問題を起こしたとき、どう対応すべきか？
重要なのは、感情的に反応しないことです。
問題が起きたら、
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背景を説明する
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全体への影響を共有する
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次にどう防ぐかを考える
誰も事業を壊そうとしているわけではありません。
ミニサマリー
→ 教育は、再発防止の最短ルートです。
Q9. 日本的なヒント「報連相」をどう活かすか？
日本には、報連相（報告・連絡・相談）という考え方があります。
特に経験の浅いメンバーにとって、「迷ったら共有する」という指針は有効です。
ミニサマリー
→ シンプルな原則は、判断を助けます。
Q10. 最後に、リーダーが気をつけるべきことは？
悪い知らせを最後に知るのは、リーダーの宿命です。
だからといって、最初の反応が怒りや叱責だと、情報はさらに上がってこなくなります。
イノベーションとリスクは表裏一体です。
冷静な対応が、創造性を育てる文化を守ります。
ミニサマリー
→ 反応の質が、文化をつくります。
要点整理
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任せるには、裁量と共有のバランスが必要
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問題の多くは情報不足から生まれる
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部門間の視野共有がリスクを減らす
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リーダーの反応が、行動文化を決める
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