Aプレイヤー採用は本当に最適解か？中小企業が成果を出す「Bプレイヤー戦略」と営業生産性の考え方

日本企業・外資系企業の多く、特に中小・成長企業にとって、Aプレイヤー中心の組織戦略は現実的とは限りません。

むしろ重要なのは、限られたリソースで最大成果を出す人材戦略です。

Aプレイヤーは高い成果を出す一方で、高コスト・高リスクの存在でもあります。

・報酬水準が高い
・採用競争が激しい
・流出リスクが高い

特に中小企業では、資金制約の中で、継続的にAプレイヤーを確保するのは難しいのが現実です。

▶ ミニサマリー
Aプレイヤーは強力だが、持続可能な戦略とは限らない。

Bプレイヤーは、安定した成果を出し、組織にとって非常に重要な存在です。

・再現性のあるパフォーマンス
・チームへの貢献度が高い
・育成による伸びしろ

特に営業研修やリーダーシップ研修の現場では、Bプレイヤーの底上げが全体成果を大きく押し上げます。

▶ ミニサマリー
組織の成果は少数のスターではなく、層の厚さで決まる。

一見すると理想的に思える「全員Aプレイヤー化」ですが、実際にはリスクも伴います。

・育成コストの増大
・外部からの引き抜きリスク
・報酬構造の崩壊

さらに、特定の人材に依存すると、その人が離れた瞬間に組織が大きく揺らぎます。

▶ ミニサマリー
過度なAプレイヤー化は、組織の安定性を損なう可能性がある。

重要なのは、売上の絶対額だけではありません。

見るべきは、「コストに対してどれだけの売上を生み出しているか」です。

例えば：

・人件費＋関連コスト
・その人が生み出す売上

この比率（売上倍率）が高いほど、組織にとって価値の高い人材といえます。

ただし注意点として：

・倍率が高くても売上総額が低いと経営は成り立たない
・逆に売上が大きくてもコストが高すぎると利益が出ない

▶ ミニサマリー
重要なのは「売上」ではなく「利益につながる効率」。

中小企業や成長企業においては、以下の戦略が現実的です：

・CプレイヤーをBプレイヤーへ育成
・Bプレイヤーを安定戦力として活用
・一部のみAプレイヤー化

これはいわゆる、ブートストラップ型成長戦略です。

デール・カーネギーのトレーニングでも、個々の強みを活かしながら段階的に成長させるアプローチを重視しています。

▶ ミニサマリー
持続可能な成長は「育成×バランス」で実現される。

Aプレイヤーが退職すると、組織には不安が広がります。

・会社は大丈夫なのか？
・他の人も辞めるのではないか？

この不安に対して、リーダーは、明確なメッセージで安心感を提供する必要があります。

・退職理由の適切な説明
・組織の安定性の共有
・今後の方向性の提示

▶ ミニサマリー
リーダーは「事実」だけでなく「意味」を伝える必要がある。

・Aプレイヤー中心戦略はコストとリスクが高い
・Bプレイヤーの層が組織の安定と成長を支える
・売上倍率（レバレッジ）で人材価値を判断する
・持続的成長には「育成×バランス」が不可欠

デール・カーネギー・東京では、
・リーダーシップ研修
・営業研修
・プレゼンテーション研修
・エグゼクティブ・コーチング

を通じて、再現性のある成果を生む人材育成を支援しています。

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