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「上司 = スーパーコーチ」を目指す

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若い世代が将来を担っていますが、彼らは従来とは違うタイプの上司を求めています。それはどんな上司かというと、説得力があり、携わる仕事について「理由」を示すことができ、チームメンバーのキャリア育成にエネルギーを集中投下でき、優れたコミュニケータ―であり、そして個人的なコーチングが​できるという、新しい形の上司です。バリバリと働き、恐らく午前中には多くの仕事を片付けられるような人でしょう。いえ、きっとそんなことはありません。
 
日本では若い世代の人口が減ってきているため、上司が組織のニーズに応えられる能力において、これ​ら若い世代が上司に対して求める要素が非常に大きな役割となっています。現在、日本における65歳以上の人口は3千3百45万人であるのに対し、15歳以下はわずか1千5百88万人であり、この若年層の人口は今後さらに下降すると予想されています。
 
若​い世代を競合他社に取られてしまうと、ビジネスを運営するために必要な従業員が不足してしまうので、若い世代の期待に応えるということは死活問題です。これは、こんにち、建設業やコンビニ、さらには築地の鮨屋に至るまで、どこも日本人以外の若者を求人しなくてはいけないという状況から見ても明らかでしょう。
 
日本人の若者に対する需要は高く、上司が彼らの要求を満たすことができる能力が、企業の長期存続のカギを握ることになるでしょう。でも、上司はこの責務を担う準備ができているでしょうか。どうもそのようには見えません。日本政府による統計では(いつも日本の統計​は古いので、こちらの最新版は2013年のものです)、新卒採用の32%が3年以内に退職していますが、この傾向が向上する見通しはありません。
 
では、日本のミドル・マネージャー層は現在どれだけのコーチングスキルを備えているのでしょうか。私はかな​りお粗末だと思います。どうしてそう断言できるかって?それは、日本においてOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)以外にミドル・マネージャー向けのリーダーシップトレーニングがほとんど存在しないからです。これは、現代の専門知識が紹介されることなく、欠陥がある過去のシステムが次の世代に忠実に伝達されている​からです。指導者が本当に優秀であれば非常に恵まれていますが、そのような指導者の数は少ないでしょう。
 
スーパーコーチとしての上司は、どんなスキルがチームで必要とされているかを認識しなければなりません。きっと多くのことが考えられるでしょうから​、優先順位を付ける必要があります。指導される側は、自分たちが望む結果をコーチ役の上司と共に考えます。解消すべきスキル・ギャップは何か。思い描く成功の姿とはどんなものか。そしてここで定める目標は、両者ともが責任を負わなければなりません。
 
態​度が重要不可欠です。でも、人はそれぞれ違うため、ある人にとって向上心を刺激するようなことでも、他の人には効果がないこともあります。また、上司が素晴らしいと思っても、30代以下のチームメンバーは興味を示さないこともあります。信頼関係はありますか?上司はチームメンバーのことをどれだけよく知っていますか?​上司がメンバーのことを知ることに時間をかけていれば、メンバーの興味をひくものは何かを確認できるため、コーチングが簡単になります。
 
若者のコーチングに必要な主要リソースは上司の時間であることが多いのですが、たいてい非常に不足しているため、コ​ーチング自体ほとんど行われていません。上司の時間管理能力からこの悪循環は始まっているのです。日本のミドル・マネージャーたちの間でこれを得意とする人たちはほとんどいないのです。スーパーコーチは時間管理と優先順位付けができる能力を身に付けているため、時間管理四分割表で優先順位1位の「緊急で重要」よりも2​位の「緊急ではないが重要」な項目をたくさんこなすことができます。
 
企業ブランドの強みを強化する、業務の理由を説明する、若いチームメンバーのスキルの育成に注目することに時間を費やすことができる能力が成功のカギを握っています。これは、必要なス​キルを認識し、説明したり証明したりする余力があることを意味します。また、若者のトレーニングをデバイス任せにするのではなく、スキルの実践方法をコーチングすることを意味します。前者のやり方はたいてい失敗するため、自信を損ね、より多くのことや新しいことに挑戦する意欲が削がれてしまいます。         ​    
 
最終的な結果だけを見るというやり方は間違っていますが、たいていの人が行なっています。若者は常に心地よい場所から出ようとするため、上手くやれていること(良いこと)と、どうやってこれらをさらに改善できるか(より良いこと)、という2点​についてすぐにフィードバックをする必要があります。
 
彼らのちょっとした進歩や部分的な成功を認めることは重要です。これによって彼らが今やっていることをやり続け、このまま暗闇のトンネルの向こうにはあらゆるリスクやキャリアの壁が待ち受けていると​思われるようなことでも立ち向かっていく勇気を与えることができるのです。そして、必ず最後に報奨を与えるべきです。彼らのことをよく知っていれば、どのような形で認めたら彼らの心に最も伝わるか分かるでしょう。
 
こんにち、日本の上司たちはスーパーコ​ーチにならなければなりません。若者に仕事を任せ、自分たちがキャリアを進んでいく中で本来与えられるべきであったあらゆるものを与えるのです。そんなのは不公平だ。そうです。でも、成功につながる次の世代を不当に扱いながら組織が常に進歩することは期待することはできません。今こそ、時代に沿うように上司の役割に何​らかの大きな変化をもたらす時なのです。
 
 

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