日本のリーダーが直面する「規律 vs. 革新」「Doing vs. Leading」の二重構造

日本企業・外資系企業の管理職は、次の2つの相反する期待の間で揺れ動きます。
①ルールを守り、標準化とコンプライアンスを徹底すること
②ルールを破り、革新し、初心（shoshin）を持ち、白紙から発想すること

どちらも正しく聞こえます。しかし、この2つのベクトルはリーダーに大きな緊張感を生み、チームへのメッセージも混乱させます。

ミニサマリー：
リーダーシップとは「規律」と「革新」という矛盾を同時に成立させる力である。

多くのリーダーは、

• ルール遵守

• 高い成果

• 信頼性
  によって昇進します。しかし、昇進後に求められるのはまったく別次元の仕事——他者の創造性を引き出すこと です。

ところが部下はリーダーのように考えません。彼らは明確なルールと安定を好み、責任から距離を取りたがります。その間に競合企業は、社員に挑戦・実験・リスクテイクを促し、成長させています。

ミニサマリー：
昇進は「従う力」へのご褒美だが、リーダーシップは「創造性を育む力」を要求する。

1. 失敗を「成長の材料」と捉える文化がある

失敗を叱責ではなく学習機会として扱い、心理的安全性を高める。

2. レバレッジを重視する

重要業務を積極的に委任し、部下の成長を自分の成果と捉える。

多くの日本のリーダーは delegation に挑戦したものの、部下から「押し付けられた」と誤解され挫折した経験があります。一方、競合企業は委任を「育成の機会」として機能させています。

ミニサマリー：
イノベーティブな企業は「失敗容認」と「レバレッジ構築」で競争優位をつくる。

日本企業ではプレイヤー兼マネージャーが一般的で、

• 自分の顧客対応

• 自分のKPI

• チーム管理
  の三重苦に陥りがちです。

結果として、

• Doing をしている間は Coaching ができない

• Coaching をしている間は Doing ができない

まるで「木を切る作業に忙しすぎて、斧を研ぐ時間がない」状態です。

ミニサマリー：
Doingに追われている限り、リーダーとしての影響力は鈍っていく。

リーダーは難しい判断を迫られます。

• どこまでプロセス逸脱を許すか？

• どれほどのエラーを許容するか？

• 品質・納期・コストを守りながら、どう実験を促すか？

• 混乱を招く「ミックスメッセージ」になっていないか？

このバランス感覚が成熟したリーダーシップを定義します。
厳しすぎれば停滞、緩すぎれば混乱です。

ミニサマリー：
安定と革新の両立は偶然ではなく、意図的な設計によって成り立つ。

リーダーの最大の資源は「時間」です。
しかし、部下育成に時間を投資しなければ、組織は永遠に「低レバレッジ状態」で回り続けます。

リーダーがバランスすべきは：

• 人 vs. プロセス

• Doing vs. Leading

• 安定 vs. 変革

これらを自覚できていないリーダーは、リーダーシップの基礎を見落としています。

ミニサマリー：
競合する優先事項を理解し、意図的にバランスを取ることが成功の鍵。

• 日本のリーダーは「規律」と「革新」という二律背反を同時に扱う必要がある。

• 昇進理由（従順性）とリーダーに必要な力（創造性育成）は異なる。

• Coaching と Delegation がレバレッジを生み、組織を強くする。

• Doing と Leading の時間配分を最適化することがリーダー成功の基盤。

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