リーダーの自己認識ギャップとは？｜部下が感じる現実と上司の自己評価のズレを埋める方法

景気の波、リモートワーク、成果主義の圧力——こうした環境の中で、リーダーの自己認識と現場の実感のズレが、かつてないほど組織を蝕んでいます。

リーダーは、ときに難しい決断を迫られます。しかし問題は、それが「必要な決断」なのか「浅はかな思いつき」なのかを見誤ることです。

好景気では強気な採用、不況では無慈悲なリストラ。
株主価値や四半期決算への過度な執着は、リーダーの行動を歪め、部下の信頼を静かに削っていきます。

ミニサマリー
👉 決断の質は、部下の記憶に長く残ります。

不況時、理想論は消え去り、「やむを得ない」という言葉だけが残ります。
生き残った社員は、心のどこかでこう思っています。

「今回は助かったが、次は自分かもしれない」

この記憶は消えません。
業績が回復しても、リーダーへの根深い不信感は組織の底流に残ります。

ミニサマリー
👉 不況時の振る舞いは、回復期のエンゲージメントを左右します。

多くの新任リーダーは、「自分を突き動かすものが、部下も動かすはずだ」と無意識に考えます。

しかし、キャリア段階、価値観、人生の優先順位は人それぞれです。
自分の世界観を押し付けるほど、部下のやる気は静かに失われていきます。

ミニサマリー
👉 動機づけは、個別対応が原則です。

国際調査（15か国）では、顕著なズレが確認されました。

• 意見の尊重

  • リーダー：86％が「重要」と認識

  • 部下：実感との間に28％のギャップ

• 感謝・称賛

  • リーダー：85％が「動機づけになる」と回答

  • 部下：36％の実行不足を指摘

多忙な環境、とくに在宅・ハイブリッド勤務では、「聞いているつもり」「伝えているつもり」が増幅されます。

ミニサマリー
👉 意図と行動のズレが、信頼を削ります。

「よくやった」「グッドジョブ」は、具体性がなく、心に残りません。

効果的な承認には、構造があります。

効果的な称賛の4ステップ

1. 感謝する
   「山崎さん、本当にありがとうございます」

2. 具体的に褒める
   「あのレポートは分析が明確で、要点がすぐ分かりました」

3. 価値を伝える
   「私の時間を大きく節約でき、重要な判断に集中できました」

4. 継続を促す
   「ぜひ、これからも同じ貢献を続けてください」

ミニサマリー
👉 称賛は「技術」であり、学べます。

81％のリーダーは、「間違いを認めることが動機づけに重要」と理解しています。

しかし部下は、41％のケースでそれが実行されていないと感じています。

• 年齢

• 役職

• 専門知識

これらは、指示を通す力になりますが、謝る力を奪う要因にもなります。

ミニサマリー
👉 謝罪は弱さではなく、信頼の通貨です。

私たちは今、注意散漫の時代 × シニシズムの時代に生きています。

表面的なメッセージはすぐに見抜かれます。
だからこそ、リーダーにはこれまで以上の自己認識と誠実さが求められます。

多くのリーダーが参考にする Harvard Business Review が扱うテーマも、近年は一貫してこの点に集中しています。

ミニサマリー
👉 自己認識は、もはや「あると良いもの」ではありません。

• 自分は本当に意見を聞いているか？

• 称賛は具体的か？

• 間違いを認めているか？

この3点を正直に振り返ることが、エンゲージメント回復の出発点です。

ミニサマリー
👉 改善は、内省から始まります。

• リーダーの自己評価と部下の実感には大きなギャップがある

• 動機づけは一律では機能しない

• 具体的な称賛と謝罪が信頼を生む

• 自己認識は現代リーダーの必須条件

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