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なぜ日本で「社長に会っても決まらない」のか — 日本企業の意思決定構造を理解する

欧米では、社長（President）は絶対的な存在。戦略を決め、成果を出せば高額報酬を得る。しかし日本企業では、まったく違います。社長と良いミーティングをしても、その後は音沙汰なし──。これが日本の“合議制文化”。最終決...

ハーバードより大切なこと — リーダーシップ原則を“日常業務”に生かす力

ハーバード、スタンフォード、INSEAD。世界最高峰のビジネススクール。私も幸運にも、それぞれでエグゼクティブ教育を受けました。多国籍の仲間たちと議論し、学び合う日々。インド人クラスメートが即興で作った“スタンフォード・...

命令するリーダーから、共創するリーダーへ — 「指示」ではなく「動機づけ」で人を動かす時代

かつては「上司が命じ、部下が従う」時代でした。しかし今、競争は社内ではなく、都市の別のビルにいる別のチームとの「創造力勝負」。勝敗を決めるのは、チームのアイデア力・連携力・スピードです。リーダーがすべきことは「命じる」こ...

危機を乗り越えた後に問われるリーダーシップ — コントロールを緩め、イノベーションを再点火する時

コロナ禍では、多くの企業が生き残るために支出抑制・投資凍結・意思決定の中央集権化を行いました。しかし、危機を脱した今もそのままの“節約モード”を続けていませんか？ある社長は「リーマン後に導入したコスト管理を、景気が回復し...

「時間」がリーダーシップの敵になる時代 — マクロ型からマイクロ型への転換

優れたリーダーシップには「時間」が必要です。オーケストラの指揮者のように、個々の才能を調和させ、全体を奏でるには時間と集中が欠かせません。しかし現実のビジネスリーダーは、損益計算書・株主・競合・テクノロジー対応・規制変更...

世代を超えて導くリーダーシップ — 「タフ・ラブ」から「信頼と理解」への転換

かつて私は、支店運営の常識をひっくり返しました。トップ営業を支店長に抜擢し、ベテラン支店長は別支店でメンター役に。平均年齢は50歳から35歳へ。若手女性が支店を率いる時代が始まりました。結果、優秀な大学生たちが「ここなら...

Aプレイヤー時代の終焉 — 日本企業のリーダーがB・Cプレイヤーを育てる方法

SNSで「営業Aプレイヤー募集」という広告を見ました。確かに、大企業なら採用できるでしょう。しかし、日本の中小企業では現実的ではありません。トップ人材は少なく、報酬は高騰。私たちにできるのは、内部からAプレイヤーを育てる...

カリスマより信頼 — 日本のリーダーが成功する本当の理由

欧米の起業家といえば、強い個性と存在感を放つカリスマリーダーを思い浮かべます。しかし、日本では上場企業の経営者であっても、控えめで穏やか、印象が薄いと感じることが少なくありません。それでも彼らは何百人、何千人もの社員を抱...

年末は「ビジネス大掃除」のチャンス — サプライヤー・外注契約・隠れコストを見直す

日本の年末行事「大掃除」は、家だけでなくビジネスにも通じます。1年の間に、不要な契約・使わなくなったサービス・慣れ合いの取引先が積もっていませんか？放置すれば、見えないコストと効率低下の原因になります。リーダーにとっての...

命令から説得へ — 若手人材が減る日本で問われる新しいリーダーシップ

戦後の日本企業では、「上司が命じ、部下が従う」という軍隊式の指揮系統が当たり前でした。しかしベトナム戦争以降、権威そのものが疑問視され、「サーバント・リーダーシップ（支援型リーダー）」の考え方が主流に。結果、上下関係より...

リーダーシップ・コーチングの4つのスーパーパワー — Encourage（励ます）・Focus（集中する）・Elevate（高める）・Empower（力を与える）

日本企業でも外資系企業でも、リーダーは日々プレッシャーに追われています。会議、進捗管理、結果責任の連続で、部下を「励ます時間」が奪われがちです。しかし、励ましのない職場ではエネルギーもモチベーションも失われます。部下の強...

日本企業との商談で信頼を得る ― 「提案型」から「質問型」への転換

日本の商談は、複数の担当者と階層構造が関係する複雑な場です。一人で顧客を訪問する外国人経営者にとって、静まり返った会議室で「発表」を求められる時間は緊張の瞬間でしょう。しかし、この沈黙の中にこそ、一方通行のプレゼンを双方...

プレイヤー兼リーダーの危険地帯 — 「自分でやる」と「人を動かす」のバランスをどう取るか

努力が認められ、初めてリーダーに昇進。しかし、そこからが本当の試練の始まりです。 かつての同僚が部下となり、同時に自分の顧客対応や売上責任も残る。つまり、**「プレイヤー」と「リーダー」の両立という難題に挑むことになりま...

ルールが思考を止めるとき ― 柔軟な顧客対応はリーダーシップから生まれる

BtoB営業では、課題の多くが「フォローアップ不足」にあります。一方、BtoCでは問題はもっと早く、最初の接点から始まります。なぜでしょうか。それは、現場スタッフの問題ではなく、リーダーシップの問題です。スタッフが“ルー...

感情で売り、論理で納得させる ― 日本の営業に必要な「情熱」

「人は感情で買い、論理で正当化する」とよく言われます。では、その“感情”はどこから生まれるのでしょうか？日本の営業現場では、データやスペック中心の「乾いた論理型トーク」が主流です。しかし、論理だけでは人は動きません。購買...

部下が「ついていきたい」と思うロールモデル・リーダーになるために

「リーダー」と「ロールモデル」という言葉を同時に聞くと、思わず苦笑してしまう人も多いでしょう。日本語には「反面教師（はんめんきょうし）」という言葉があります。つまり、「悪い見本から学ぶ」という意味です。しかし本来、リーダ...

マイクロマネジメントの時代は終わった — 「人を巻き込むリーダー」が成果を出す

1970年代、私は社会人になったばかりでした。当時の上司たちは「部下をエンゲージする」などという発想を持っていませんでした。彼らが考えていたのは、ミスを見逃さないこと、怠慢を防ぐこと、そして全てを管理すること。 “現場主...

「本物のリーダー」とは誰か — 日本の“オーセンティック・リーダーシップ”再定義

近年、「オーセンティック・リーダー（本物のリーダー）」という言葉をよく耳にします。しかし、その“本物”とは一体何を意味するのでしょうか？戦後日本の企業社会では、多くの上司が「本物の」リーダーでした。——本物の暴君として。...

リーダーの「アキレス腱」４つの盲点 — 信頼を失うリーダーの共通点とは？

アキレスの名を知らない人はいないでしょう。母が彼を冥界の川ステュクスに浸し、不死身にしたというギリシャ神話の英雄。しかし、彼女の指で覆われていた「かかと」だけが弱点として残りました。 リーダーにも同じように「見えない弱点...

「賢そうな愚か者」の危険性 — 見せかけの有能さから組織を守るリーダーシップ

どの組織にも存在します。自信満々で、話が上手く、第一印象は優秀そうに見える人たち。しかし時間が経つにつれ、その浅い思考と判断力の欠如が露呈します。彼らは議論を支配し、創造性を潰し、知らぬ間にブランド信頼を壊していくのです...