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変化の中でチームの一体感をどう維持するか ― 流動的な組織を強くする目的・価値・ビジョンの設計 ―

人の異動、退職、新規参加。毎年引き上げられる目標。市場変化、規制強化、為替の影響、本社からの要請。 チームの結束に逆風となる要因は、日常的に発生しています。

チームはいつ作られるのか？ ― 流動する組織をまとめる4つのチーム形成ステージ ―

実際の現場では、多くのリーダーが、すでに存在するチームを引き継ぎながら マネジメントしています。つまり、私たちは毎日、意識せずともチームを“作り続けている”のです。

強いチームをつくるリーダーに必要な9つの要素 ― 人を動かすコミュニケーションと人間関係の技術 ―

チームは人で構成されています。そのため、リーダーには多くの能力が求められますが、特に重要なのが コミュニケーション力 と 対人スキル です。 ところが現実には、リーダーになった人の多くが、この2つを主な評価軸として昇進し...

日本で変革を進める際に直面しやすい構造的課題とは ― 海外本社・赴任リーダー・日本組織の期待ギャップを理解する ―

変革は世界のどこでも簡単ではありません。日本においても、変革そのものが難しいというより、期待・前提・成功イメージの違いが、取り組みを複雑にしています。

変化の時代に求められるチーム型リーダーシップとは ― 情報過多時代に成果を生み出すマネジメントの本質 ―

現代のビジネス環境では、情報量・スピード・複雑性がかつてないレベルに達しています。リーダー個人の知識や経験だけで、すべてを把握し、最適解を導くことは、年々難しくなっています。

リーダーは完璧である必要があるのか？ ― エンゲージメントを阻む4つのリーダーシップ盲点 ―

私たちは、知らず知らずのうちに、そんな前提をリーダーに求めてはいないでしょうか。 しかし現実には、完璧な人間など存在しません。それにもかかわらず、多くのリーダーが「完璧であるかのように振る舞う」ことを選んでいます。このギ...

なぜ部下はアイデアを出さなくなるのか？ ― フラット化時代のリーダーに求められる「聴く力」 ―

研修の現場で、参加者からよく聞く声があります。「上司が忙しすぎて、話を聞いてくれない」「意見を求められない」「アイデアを出しても反応がない」 これらは、個人の問題というより、この20年で起きた組織構造の大きな変化と深く関...

なぜ「話す力」より「聴く力」が成果を左右するのか？ ― エンゲージメントを高めるリスニングの実践ガイド ―

しかし同時に、聴くことについてはどうでしょうか。実は、チームのエンゲージメントや生産性を大きく左右するのは、上司やリーダーのリスニングの質です。

なぜ「完璧なリーダー」は支持されにくいのか？ ― 脆さ（ヴァルネラビリティ）が信頼を生むリーダーシップ ―

より賢く より強く より正確で 決して間違えない そんな期待を背負わせます。しかし、実際にリーダーになってみると、そこにある現実はまったく違うのではないでしょうか。

忙しい上司でもできる「本質的なエンゲージメント」とは？ ― ドライバー型リーダーがチームの信頼を高める対話の技術 ―

一方で、社員は 認められたい 大切にされていると感じたい 上司が自分に関心を持ってほしい と願っています。このギャップを、どう埋めればよいのでしょうか。

部下が顧客を怒らせたとき、経営者はどう動くべきか？ ― クレーム対応と人材定着を両立させるリーダーの判断 ―

問題が社内にとどまっているうちは、まだ調整の余地があります。しかしそれが顧客との関係に波及した瞬間、事態は一気に複雑になります。 では、部下が顧客を深く不満にさせてしまったとき、経営者はどう振る舞うべきなのでしょうか。

過労死問題の本質とは何か？ ― 働き方・ストレス・マネジメントを再設計する視点 ―

報道では「働きすぎによる死亡」という表現が使われることも多く、長時間労働そのものが直接の原因であるかのように語られがちです。 しかし、本当に向き合うべき課題は、もう少し複雑で、かつ改善可能なものではないでしょうか。

日本企業が今すぐ強化すべき「採用」と「定着」戦略とは？ ― 人材不足時代に勝ち残るためのオンボーディング設計 ―

若手人材の人口構造の変化により、「人を採る」こと自体が難しくなるだけでなく、「採った人をどう守り、どう育てるか」 が経営課題の中心になりつつあります。 では、どこから手を付けるべきなのでしょうか。

なぜコンプライアンス問題は繰り返されるのか？ ― 経営トップが見落としがちな「現場との距離」 ―

多くの場合、それらは一夜にして起きたものではなく、長年にわたり見過ごされてきた慣行が背景にあります。 こうした事例を前に、経営者や役員は改めて自問することになります。「自分たちは、本当に会社の実態を把握できているのだろう...

経営トップはなぜ「組織のムードメーカー」であるべきなのか？ ― エグゼクティブの存在感がチームの空気を変える ―

一方で、現場では日々さまざまな判断や調整が行われています。 この距離が広がるほど、トップが組織の空気に与える影響力は弱まっていきます。では、経営トップはどのようにして、組織のムードに良い影響を与え続けることができるのでし...

日本の組織で変革を進めるには？ ― チームの力を引き出す変化マネジメントの実践ポイント ―

特に組織としての安定性や品質を重視してきた日本企業では、変化をどのように伝え、どのように進めるかが成果を左右します。 では、日本の職場環境に配慮しながら、実行力ある変革を実現するために、リーダーは何を意識すべきなのでしょ...

変化の時代における日本の人材育成とリーダーの役割とは？ ― テクノロジー時代のチームを支えるマネジメント視点 ―

こうした環境の変化の中で、日本のチームメンバーはこれまで以上に多くの調整や判断を求められています。 では、上司・リーダーは、どのようにチームを支え、次の時代への移行を後押しすればよいのでしょうか。

日本で成果を出すリーダーが理解している「摩擦を生まない影響力」 ― なぜ強いリーダーほど、日本では空回りしやすいのか ―

どの国の企業にも、非常にエネルギッシュで、意見が明確で、行動が速いリーダーがいます。強い意思を持ち、結果にコミットし、キャリア志向も高い。多くの組織では、こうした人物が評価されてきました。 しかし日本では、同じ行動がまっ...

日本企業が直面する「シニア人材」という新たな経営テーマ ― 60代以降を“戦力”として活かすための発想転換 ―

かつて「シニア問題」といえば、物忘れや体力低下といった個人の話題を指す言葉でした。 しかし、現在の日本で語られる「シニア問題」は、人口構造の変化に伴う社会・企業全体の課題 を意味します。 日本は急速に高齢化が進んでいます...

「不可欠な存在」から「人を育てる存在」へ ― これからの時代にリーダーが手放すべきもの、磨くべきもの ―

リーダーとして頂点を目指す過程では、「自分は他とは違う」「自分こそが最適な人材だ」と示し続けることが求められてきました。 組織の中で評価され、昇進し、責任を任されるためには、自らの能力や成果を前面に出す必要があった時代が...