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なぜ日本の組織では「失敗」がイノベーションを殺すのか？ ― 責任回避文化を超えて、学習する組織をつくるリーダーの条件 ―

欧米の訴訟社会では、「過ちを認めるな」が弁護士の常套句です。 ビジネスの世界でも同様に、失敗の責任を認めることにメリットはないと考えられています。 その結果、 責任転嫁 犯人探し 下への押し付け が常態化...

あなたは本当に部下を「コーチング」していますか？ ― 命令でも叱責でもない、成果を生む7ステップ・コーチング ―

部下に指示はしている。足りなければ注意もする。ミスがあれば叱る。 それでも、 自主性が育たない 同じミスを繰り返す 成果が伸びない もし心当たりがあるなら、それはコーチングをしていないからかもしれません。...

なぜ部門間連携はいつも失敗するのか？ ― Not Invented Here（NIH）症候群を突破する9ステップ ―

どの組織にも存在する、Not Invented Here（NIH）症候群。 「それはうちのやり方じゃない」「他部署に頼る必要はない」 こうした“男気あふれる独立主義”は、往々にして会社の競争力を削ぐ結果になります。 ...

なぜ「叱る上司」ほど、人が辞めていくのか？ ― 人材不足時代の日本で成果を出す“回復型リーダーシップ” ―

初めて人事部と顔合わせをした際、リーダー育成プログラムの教材を確認していると、あるページで手が止まりました。 「部下を褒める、とありますが…上司は叱って、正すのが仕事ではないのですか？」 その人事責任者は、大手日本企業系...

なぜ日本では「指導」がパワハラと受け取られるのか？ ― 成果を出しながらパワハラを回避する日本型マネジメントの要点 ―

「結果を出せと言っただけなのに、問題になるのか？」「責任を求めたら、パワハラと言われた」 ここ数年、日本で急激に増えているのが「パワーハラスメント（パワハラ）」問題です。 数字を見れば一目瞭然です。 2006年：22...

なぜ日本では「当たり前」が機能していないのか？ ― 日本拠点で必ず起きるオペレーション盲点の正体 ―

日本拠点の責任者として赴任した。あるいは、日本で新しい会社に参画した。 与えられたミッションは明確です。 売上拡大 コスト削減 マーケットシェア拡大 当然、リーダーの関心は大きな数字に集中します。しかし、...

なぜリモートチームは一体感を失いやすいのか？ ― バーチャル環境で成果を出すリーダーが実践している5つの原則 ―

対面でも人材育成は簡単ではありません。それが国をまたぎ、時差を越え、画面越しの関係となれば難易度は一気に上がります。 テクノロジーは進化しました。オンライン会議、画面共有、データ可視化――環境は整っています。 それでも多...

なぜ優秀なプレイヤーほど、リーダーとして失敗しやすいのか？―「やる人」と「育てる人」の罠から抜け出す方法 ―

昇進した途端、あるいは自分の会社を立ち上げた瞬間から、私たちは「リードする」と「成果を出す」の両方を同時に求められます。 ところが、多くの初任リーダーはここで自爆します。リーダーとしても、プレイヤーとしても中途半端になり...

なぜ優秀なリーダーほど、チームを動かせないのか？ ―「価値を感じさせる力」が組織成果を左右する理由 ―

洞察力、ビジョン、経験、専門知識。リーダーに必要だと思われている要素は数多くあります。 しかし、ある有名な言葉が示すように、「リーダーになるのは簡単だが、人をついてこさせるのは難しい」ここに、リーダーシップの本質がありま...

日本で昇進を断る社員が多いのはなぜか？

「優秀な人材なのに、なぜ昇進を断るのか？」「なぜ日本のハイポテンシャル人材は前に出たがらないのか？」 外資系企業やグローバル本社の経営陣が、日本拠点で必ず直面するこの疑問。実はこれは意欲の問題ではなく、文化・制度・リスク...

完璧なチームは必ず崩れる ― スーパースター依存が組織を危険にさらす理由

採用に時間をかけ、徹底的に育成し、全員が高いパフォーマンスを発揮していました。 その状態は――約6か月で終わりました。

なぜ日本の変革は進まないのか？― NIMBY（ニンビー）文化が生み出す5つの見えない障害

誰もが文句は言います。 会社は変わるべき 上司は変わるべき 同僚は変わるべき しかし——「自分は変わりたくない」。 これが、日本の変革を止めるNIMBY（Not In My Back Yard）プロトコル...

なぜ組織変革は失敗するのか？― メールとタウンホールでは人は動かない理由

抵抗 形だけの賛同 協力関係の崩壊 優先順位の混乱 が起こり、変革は前に進みません。 その最大の原因は、「やり方」を間違えていることです。

スーパースター人材は組織の救世主か、それとも毒か？― 才能と文化を壊さないためのリーダーの決断

――これは理想的な成功物語です。しかし、その先に「スーパースター問題」が待っていることを、どれだけの経営者が想定しているでしょうか。

「自分は大丈夫」は危険信号？― リーダーが知っておくべきバーンアウト予防と部下への責任

そう思っているリーダーほど、バーンアウトを“他人事”にしがちです。 しかし、組織は常に順風満帆とは限りません。

日本のネットワーキングはなぜ難しいのか？― 外国人が成果を出すための実践ルール完全版

それもそのはずです。日本のネットワーキングは、海外と前提がまったく違うからです。違いを理解せずに参加すれば、時間だけが過ぎていきます。

燃え尽きてからでは遅いのか？― バーンアウト後に立て直すための現実的セルフマネジメント

多くの人は、「これはただの疲れだ」「少し休めば戻る」と自分に言い聞かせ、非常ブレーキを引かないまま走り続けます。

人が動くと、なぜ不安が広がるのか？― 日本企業で「退職・採用」が評判リスクになる本当の理由

採用＝弱体化？ 退職＝崩壊の前兆？ この誤解を放置すると、顧客・社員・競合の三方向から、同時にダメージを受けます。

グローバル案件はなぜ必ず修羅場になるのか？― 多国間・短納期プロジェクトを成功させる現実的マネジメント

――正直、悪夢です。しかしグローバルビジネスでは、この悪夢は増える一方です。

その仕事、本当に受けるべきですか？― 短期収益より「ブランド」を守るリーダーの意思決定

しかし——その仕事を受けた結果、6年後に何が残るかを考えたことはあるでしょうか？ クライアントは去っていきます。私たちのブランドだけが、そこに残ります。