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見えない部下をどう導くか — 持続的成果を生む「ホリスティック時間管理」のリーダーシップ | デール・カーネギー・トレーニング東京

いま、リーダーは見えない人々を率いています。多くの社員は週に数日しか出社せず、在宅勤務が定着しました。部下が何をしているのか、どれほど集中しているのか、以前のようには見えません。 オフィスでは、会話や雰囲気から仕事ぶりを...

心構え— 日本流マインドセットが導く本物のリーダーシップと営業成功 | デール・カーネギー・トレーニング東京

日本の伝統文化では、技術よりも先に「心」が問われます。**心構え（Kokorogamae）**とは、「心（kokoro）」＝精神・意志・真意、「構え（kamae）」＝姿勢・準備を組み合わせた言葉です。つまり、心と行動の一...

フェーズ1思考からフェーズ3思考へ — 日本のリーダーがより良い意思決定を行う方法 | デール・カーネギー・トレーニング東京

多くの経営会議では、忙しいリーダーたちが次々と意見を述べ、最も納得感のある案を選び、すぐに決定します。しかし、それは**フェーズ1思考（即時反応レベルの思考）**にすぎません。スピードはありますが、深い洞察はありません。...

エグゼクティブ・プレゼンスと残心 — 日本のリーダーが放つ存在感の極意 | デール・カーネギー・トレーニング東京

日本の企業からよく相談を受けるのが「経営層にもっと存在感を持たせたい」という課題です。この「存在感」を表す日本語が、武道の概念 残心（ざんしん） です。型（型）を終えた後も集中力と気迫が残るように、リーダーも話し終えた後...

リモートワーク時代の日本型リーダーシップ — 中間管理職の管理・調整・メンタルケア | デール・カーネギー・トレーニング東京

日本の管理職は「見える管理」が前提でした。中間管理職の机はチーム全体を見渡せる位置にあり、出勤・退勤・昼休み・仕事ぶりが一目瞭然。声をかければすぐミーティングができる環境です。 しかし、在宅勤務が広がるとその可視性は失わ...

東京のリーダーシップ研修 — 自己認識とアカウンタビリティで信頼されるリーダーへ | デール・カーネギー・トレーニング東京

リーダーになると、肩書・権限・予算・決定権が与えられます。しかし「指示するだけ」では、人はついてきません。命令で従わせることはできても、心からのコミットメントは得られないのです。多くの管理職が昇進する理由は、個人の成果で...

リーダーシップ・コンピテンシー（第2回）— 「他者志向」と「戦略的思考」が成果を変える

前回のPart 1では、リーダーの基礎となる**「自己認識」と「アカウンタビリティ」を取り上げました。今回はその次の二つの要素、「他者志向（Others-Focused）」と「戦略的思考（Strategic）」**に焦点...

カップを空にせよ — リーダーが再び学ぶための「アンラーニング」の力

学者・徳山（とくさん）が禅僧・竜潭（りゅうたん）を訪ねたときのこと。竜潭が茶を注ぎ続けると、茶はカップからあふれ出しました。驚いた徳山が「もういっぱいです」と言うと、竜潭は微笑みながら言いました。 「お前の心もいっぱい...

なぜ日本で「社長に会っても決まらない」のか — 日本企業の意思決定構造を理解する

欧米では、社長（President）は絶対的な存在。戦略を決め、成果を出せば高額報酬を得る。しかし日本企業では、まったく違います。社長と良いミーティングをしても、その後は音沙汰なし──。これが日本の“合議制文化”。最終決...

ハーバードより大切なこと — リーダーシップ原則を“日常業務”に生かす力

ハーバード、スタンフォード、INSEAD。世界最高峰のビジネススクール。私も幸運にも、それぞれでエグゼクティブ教育を受けました。多国籍の仲間たちと議論し、学び合う日々。インド人クラスメートが即興で作った“スタンフォード・...

命令するリーダーから、共創するリーダーへ — 「指示」ではなく「動機づけ」で人を動かす時代

かつては「上司が命じ、部下が従う」時代でした。しかし今、競争は社内ではなく、都市の別のビルにいる別のチームとの「創造力勝負」。勝敗を決めるのは、チームのアイデア力・連携力・スピードです。リーダーがすべきことは「命じる」こ...

危機を乗り越えた後に問われるリーダーシップ — コントロールを緩め、イノベーションを再点火する時

コロナ禍では、多くの企業が生き残るために支出抑制・投資凍結・意思決定の中央集権化を行いました。しかし、危機を脱した今もそのままの“節約モード”を続けていませんか？ある社長は「リーマン後に導入したコスト管理を、景気が回復し...

「時間」がリーダーシップの敵になる時代 — マクロ型からマイクロ型への転換

優れたリーダーシップには「時間」が必要です。オーケストラの指揮者のように、個々の才能を調和させ、全体を奏でるには時間と集中が欠かせません。しかし現実のビジネスリーダーは、損益計算書・株主・競合・テクノロジー対応・規制変更...

世代を超えて導くリーダーシップ — 「タフ・ラブ」から「信頼と理解」への転換

かつて私は、支店運営の常識をひっくり返しました。トップ営業を支店長に抜擢し、ベテラン支店長は別支店でメンター役に。平均年齢は50歳から35歳へ。若手女性が支店を率いる時代が始まりました。結果、優秀な大学生たちが「ここなら...

Aプレイヤー時代の終焉 — 日本企業のリーダーがB・Cプレイヤーを育てる方法

SNSで「営業Aプレイヤー募集」という広告を見ました。確かに、大企業なら採用できるでしょう。しかし、日本の中小企業では現実的ではありません。トップ人材は少なく、報酬は高騰。私たちにできるのは、内部からAプレイヤーを育てる...

カリスマより信頼 — 日本のリーダーが成功する本当の理由

欧米の起業家といえば、強い個性と存在感を放つカリスマリーダーを思い浮かべます。しかし、日本では上場企業の経営者であっても、控えめで穏やか、印象が薄いと感じることが少なくありません。それでも彼らは何百人、何千人もの社員を抱...

年末は「ビジネス大掃除」のチャンス — サプライヤー・外注契約・隠れコストを見直す

日本の年末行事「大掃除」は、家だけでなくビジネスにも通じます。1年の間に、不要な契約・使わなくなったサービス・慣れ合いの取引先が積もっていませんか？放置すれば、見えないコストと効率低下の原因になります。リーダーにとっての...

命令から説得へ — 若手人材が減る日本で問われる新しいリーダーシップ

戦後の日本企業では、「上司が命じ、部下が従う」という軍隊式の指揮系統が当たり前でした。しかしベトナム戦争以降、権威そのものが疑問視され、「サーバント・リーダーシップ（支援型リーダー）」の考え方が主流に。結果、上下関係より...

リーダーシップ・コーチングの4つのスーパーパワー — Encourage（励ます）・Focus（集中する）・Elevate（高める）・Empower（力を与える）

日本企業でも外資系企業でも、リーダーは日々プレッシャーに追われています。会議、進捗管理、結果責任の連続で、部下を「励ます時間」が奪われがちです。しかし、励ましのない職場ではエネルギーもモチベーションも失われます。部下の強...

プレイヤー兼リーダーの危険地帯 — 「自分でやる」と「人を動かす」のバランスをどう取るか

努力が認められ、初めてリーダーに昇進。しかし、そこからが本当の試練の始まりです。 かつての同僚が部下となり、同時に自分の顧客対応や売上責任も残る。つまり、**「プレイヤー」と「リーダー」の両立という難題に挑むことになりま...